Три лидерских хака для ускорения вашего успеха в вашей команде

Фраза «убийства по скорости» была придумана в эпоху, когда по сравнению с сегодняшним днем ​​время, казалось бы, продвигалось в темпе моего пятимильного пробега очень, очень медленно. Прошли годы долгосрочных стратегических планов или медленного развития крупных новых проектов и продуктов. Хотя долгосрочные видения всегда в стиле, дорожная карта для достижения этих высоких целей разворачивается в серии часто отключенных и прерывистых попыток.

Это мир эпических квестов и непрерывного выравнивания!

Сегодняшняя сказочно быстро движущаяся, постоянно меняющаяся и изменчивая бизнес-среда изменила контекст, но не намерение вести и управлять. В результате каждый, кто участвует в руководстве, руководстве и нести ответственность за поддержку работы, результаты и развитие других, должен научиться сокращать время исполнения.

Вот три взлома, которые можно применить в своей работе, ведущей и управляющей. Они отражают слегка или радикально разные способы мышления и действия по ключевым атрибутам вашей роли. Используйте эти сокращающие время ярлыки, чтобы добиться отличной производительности и успеха с вашей командой.

Три лидерских взлома для повышения производительности вашей команды:

1. Измените свой подход к совершенствованию доверия к вашей команде. Содействуйте быстрому доверию! Нет ничего более сильного в преодолении невзгод и использовании новых возможностей, кроме доверия между людьми, работающими вместе.

Из исследований групп, ведущих в опасных ситуациях, доверие является основным компонентом для создания высокопроизводительной команды. Хотя отсутствие доверия является основой для пробоя и неудачи, более быстрое доверие развивается в вас как лидера и между членами команды, тем быстрее группа учится выполнять.

Слишком плохо, что наш подход к установлению доверия с членами нашей команды часто бывает чем-то быстрым.

Для большинства из нас в групповых условиях процесс развития доверия разыгрывается в течение длительного периода времени, когда старший человек или лидер отдаёт доверие только по мере того, как он заработал. Лидер принимает позу, в которой говорится: «Я буду вам доверять, когда вы доказали мне, что вы заработали это. « Последователь осознает это испытание огнем, и результирующая динамика замедляет появление высокопроизводительных рабочих режимов.

Trust Hack: Вместо того, чтобы требовать, чтобы ваши члены команды шли по горячим углям, чтобы получить доверие, сначала измените уравнение и предложите свое доверие. Развить «невиновную, если только это не доказано, виноват» подход и усилить эту философию своими действиями. Делегат и не микроменеджмент. Позвольте членам вашей команды (с вашими данными) определить свои собственные приоритеты и управлять ими и выполнять их собственные инициативы.

Короче говоря, процесс «вы должны заслужить доверие» , вы быстрее двигаетесь, чтобы создать эффективную рабочую схему. Члены вашей команды ценят уважение, которое вы проявляете, не требуя ходьбы от горячих углей, чтобы получить ваше неодобрительное уважение, и вы получите ценное представление о мотивации, возможностях и чувстве ответственности членов вашей команды.

Да, есть риск для этой формы «быстрого доверия». « Человек может предать ваше доверие, не выполнив ключевые обязательства. В этом случае вы много узнаете о характере личности. Как только они предают ваше доверие, вы несете ответственность за конструктивную поддержку обратной связи и коучинга, и на этом этапе процесс развития доверия возвращается к традиционному: «Теперь вы должны заслужить мое доверие». В целом, однако, скорость и производительность, связанные с сокращением времени до траста, переоценивают проблемы случайного незначительного беспорядка.

2. Ваша роль - ведущие команды. Мы живем и работаем в мире инициатив, управляемых командами. Часто наши рабочие места спешно собираются и призваны выполнять что-то временное и уникальное. В дополнение к концепции доверия, изложенной выше, необходимой для любой команды для достижения высокой производительности, ваша роль руководителя команды является критически важной.

Если вы изучите литературу о командах и команде, исследование неудач или схваток указывает на один из важных факторов, критический характер эффективного командного лидерства . Из-за обеспечения ясности вокруг цели, направления и клиента для работы в качестве архитектора рабочей среды вы не можете позволить себе потерпеть неудачу в качестве руководителя команды. Несмотря на то, что в списке лидеров группы есть много задач, первое и самое главное - обеспечить, чтобы он / она выполнял правильную роль в этой ситуации.

Рукопашный бой лидерства : вместо того, чтобы принимать командный и командный режим для руководства командой и утверждать свои полномочия, сделайте глубокий вдох и делегируйте свое определение роли членам вашей команды. Задайте им два простых вопроса:

1. В конце нашего проекта, когда мы преуспеем, что вы скажете, что я сделал?
2. В конце нашего проекта, если мы потерпим неудачу, что вы скажете, что я сделал?

Представьте эти вопросы на собрании команды и назначьте их как домашнюю работу. Соберите идеи, просмотрите их целиком вместе с группой, запросите разъяснения там, где это необходимо, а затем используйте ввод для написания описания вашего временного лидера. Попросите команду одобрить описание. Попросите их определить, как они будут оценивать и предлагать вам отзывы о своей работе с этой ролью. Создавайте для них возможности регулярно предоставлять эту критическую обратную связь по мере продвижения проекта.

3. Инновации. В книгах, опубликованных на тему инноваций за последние несколько лет, заполняются некоторые очень большие полки. Суть их заключается в том, что вам нужно много идей и возможностей, процессов и поддержки для перевода идей в интеллектуальные эксперименты для поддержки обучения.Хотя в ресурсах есть много отличных подходов, проблема просто немного проще, чем мы могли бы поверить. Вот 5 шагов, которые вы можете предпринять, чтобы помочь вам и вашей команде взломать инновационный процесс.

Пять шагов для взлома инновационного процесса в вашей команде:

• Укрепите идею о том, что кто-либо и любая команда могут внедрять инновации . Не оставляйте все удовольствие для исследований и разработок или технических типов. Несмотря на то, что существует множество инноваций, от которых никогда не было сделано до нового поворота по старой идее, есть широкие возможности для новых вещей или старых вещей по-новому в вашей команде. Поработайте с группой, чтобы начать собирать идеи.
• Создайте стены идей. В буквальном смысле. Хотя в некоторых мирах стены предназначены для картин и красок, в современном мире лучше использовать эту драгоценную недвижимость, чтобы захватить десятки и десятки идей. Заполните стены досками или флипчартами и призывайте всех и каждого регулярно просматривать предметы - добавлять свои собственные мысли и перескакивать и основываться на предыдущих идеях.
• Выходите за пределы своих стен, чтобы стимулировать больше идей. От наблюдения и общения с внутренними и внешними клиентами и партнерами, чтобы внимательно изучить на практике фирмы для вашей области бизнеса (независимо от отрасли), вы должны заставить свою команду задуматься и искать идеи.
• Работайте с командой, чтобы перевернуть стены идей в управляемый набор экспериментов. В идеале вы работаете над одной идеей каждый из краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных. Получите поддержку от вашего босса и других участников эксперимента. Если это не удастся, сверните и широко расскажите об извлеченных уроках и продолжайте двигаться. Если инициатива заслуживает большего объема инвестиций, то определенно пора привлечь к себе исполнительную власть.
• Празднуйте небольшие победы . Команды маршируют и выполняют на основе чувства общей миссии. Когда вы получаете критические новые идеи и переводите их в нововведения или улучшения, кричите об успехах по всему миру. Отдайте должное всем вовлеченным людям и расскажите о своей работе в части знаний.

Конечно, для того, чтобы все это работало, вы как лидер подотчетны за создание и поддержание среды, в которой поощряются эксперименты и обучение. Помните те вопросы доверия и роль лидера - они вырисовываются в значительной степени в развитии и поддержании культуры, которая стремится адаптировать, адаптировать и внедрять инновации для успеха.

Нижняя линия на данный момент:

Ведущие и управляющие в эту эпоху - это полноконтактная деятельность по вовлечению, вовлечению и поддержке. Хотя основы лидерства на протяжении веков неизменны, контекст, в котором мы приводим, сегодня значительно отличается от любого времени в истории человечества. Лучшие лидеры и менеджеры постоянно пересматривают свою роль; они стремятся к обратной связи, и они измеряют свой успех успехами своих членов команды. И они делают все это сегодня, вкладывая премию в гибкость и адаптивность, поскольку они ориентируются на скорость изменений.