Методов для переговоров по зарплате

Заработная плата: Еще одно ключевое соображение при определении политики окладов - это степень согласования того, что работник или потенциальный найм могут быть разрешены. Чем больше это будет, тем больше будет потенциальное влияние на оплату индивидуальных навыков ведения переговоров. В целом степень доходности, как правило, возрастает со старшим должностным положением и кандидатом на работу. Тем не менее, даже относительно молодые и неопытные соискатели должны быть готовы, на случай, если возникнет такая возможность, повлиять на то, что они предлагают в плане оплаты.

Например, этот писатель был совершенно неожиданным из-за компенсации, когда он дал интервью для консалтинговой должности начального уровня в Touche Ross, предшественнице фирмы Deloitte. В то время он занимал степень MBA, но имел только трехлетний опыт работы на полную ставку. Работа не имела никаких особенностей в оплате труда, и он предположил, что начальная зарплата для новых консультантов будет продиктована фирмой в значительной степени по принципу «взять ее или оставить». Вместо этого, когда управляющий партнер офиса, к которому он стремился присоединиться, сделал ему предложение о работе, он попросил этого писателя назвать стартовую зарплату. Не зная, сколько зарплатной политики фирмы или диапазона зарплаты заранее добавляется к сложности этого. См. Наше обсуждение прозрачности зарплаты.

После этого процесс станет более шаблонным. Часть платы за первый год и плата за каждый последующий год будут удерживаться в виде «гарантированного бонуса», который должен быть выплачен по окончании годового цикла оплаты (который закончился 30 июня финансового года).

Тогда полная гарантированная плата за следующий год будет включать полный бонус за предыдущий год.

Трюки для переговоров о зарплате: Уловки управления зависят от того, как сотрудник чувствует себя расходуемым. Он наиболее эффективен в компаниях с высокой текучестью, в которых сотрудники действительно рассматриваются как взаимозаменяемые или в рамках работы, где у сотрудника мало, если таковые имеются, других вариантов.

Два иллюстративных анекдота происходят из мира профессионального спорта, в те дни, когда игроки были привязаны к своим командам на всю жизнь.

В конце 1940-х и начале 1950-х годов будущий бейсболист Зал славы член Ральф Кинер был одним из самых плодовитых бегущих нападающих в игре. Тем не менее, его команда, Питтсбургские Пираты, была многолетним проигравшим. После того, как у Кинера был один особенно выдающийся сезон, он был потрясен, когда генеральный менеджер команды, Филиал Рики (другой член Зала славы в будущем) предложил ему заплатить. «Мы закончили с тобой, и мы можем закончить последние без тебя, - объяснил Рики.

В начале 1960-х годов у таких же хоккейных залов славы были Фил Эспозито и Томми Иван. Иван был генеральным менеджером Chicago Blackhawks (или Black Hawks, так как они были тогда в стиле).Эспозито только что завершил отличную новобранец (то есть, первый) сезон в Национальной хоккейной лиге и был в офисе Ивана, чтобы получить повышение зарплаты. Вскоре после того, как Эспозито сел, и прежде чем он смог предъявить свои требования, зазвонил телефон Ивана. Иван начал расспрашивать о другом, неназванном игроке, который также искал рейз: «Скажите ему, что у нас есть много одинаково хороших парней в младших лигах, которые будут играть здесь намного меньше.

пошлю его, и он может умереть в несовершеннолетних. »

Иван захлопнул трубку, и потрясенный Эспозито быстро покинул офис. В последующие годы Эспозито слышал рассказы от товарищей по команде о идентичных встречах с Иваном, и ему стало очевидно, что Иван и секретарь во внешнем кабинете имели заранее спланированную уловку. Спустя десятилетия Иван признался Эспозито, что у него действительно есть сигнальная кнопка, скрытая под его рабочим столом, что побудило секретаря прервать такие встречи с помощью телефонного звонка.