Ключевые поведенческие для менеджеров, которые хотят обучать сотрудников

Может ли менеджер быть эффективным тренером? Некоторые профессиональные тренеры считают, что руководители не могут и не должны пытаться обучать своих сотрудников. В конце концов, менеджер слишком сильно заинтересован в результатах коучинга и не может быть настолько нейтральным, чтобы сдерживать свое мнение.

С другой стороны, многие менеджеры считают, что они уже тренируются, когда то, что они действительно делают, - это много преподавания, консультирования и рассказывания - или, в худшем случае, микроменеджмента.

Они используют фразу «коучинг», чтобы описать практически любой разговор, который у них есть с сотрудником. Это помогает сначала понять определение коучинга.

Выравнивание по значению, поведению и типам коучинга:

Мое определение коучинга предполагает, что умение и искусство помогают кому-то улучшить свою работу и полностью реализовать свой потенциал.

Тренерские навыки часто описываются как директивы, так и без директивы. Навыки директивы включают в себя:

• Обучение
• Консультирование
• Предоставление обратной связи
• Предложения по предложениям

Неконкурентный коучинг - это много вопросов о том, чтобы задавать вопросы и слушать, предлагая идеи или подходы. Настоящая магия коучинга - это когда тренер принимает непрактичный подход, задавая сложные вопросы и слушая, когда человек работает над решением своих собственных проблем.

Когда люди придумывают свои собственные решения, они более совершенны, и исправления, скорее всего, будут реализованы.

Кроме того, этот опыт решения проблем помогает людям развивать уверенность в себе для решения подобных проблем самостоятельно.

Великие тренеры помогают минимизировать «шум» и отвлекающие факторы, которые мешают чьей-то способности понять, что происходит и что с этим делать. Великие тренеры знают, как и когда задавать правильный вопрос в нужное время, когда нужно давать отзывы, когда советовать, как заставить человека сосредоточиться и как взять на себя обязательство.

Менеджеры могут это сделать, но им нужно отпустить несколько убеждений и забрать несколько умов и навыков. Вот пять критических действий для менеджеров, которые хотят обучать сотрудников.

Отпустите убеждение, что их работа должна иметь все ответы.

В то время как многие менеджеры не признают, что они думают, что знают больше, чем общая сумма всей их команды, они все еще действуют именно так. Это человеческая природа. Мы все любим быть советниками, когда речь идет о проблемах других людей. Проблема в том, что, когда вы не даете сотрудникам возможность решать свои проблемы, они не развиваются. Вместо этого они становятся зависимыми и никогда не достигают своего полного потенциала.

Поверьте, что у каждого сотрудника есть потенциал для роста и улучшения

Менеджер не может обучать сотрудника, если они искренне не верят в сотрудника.Вместо этого они действительно должны читать «Как обучить сотрудника из работы».

Будьте готовы замедлить время и заняться тренером

Да, быстрее и проще говорить и давать советы. возьмите немного больше времени и терпения, и для этого нужно умышленно практиковать, но это инвестиции в людей, которые имеют более высокий доход, чем любой другой управленческий навык, о котором я могу думать.

Люди учатся, они развиваются, производительность улучшается, люди более довольны и заняты, а организации более успешны.

Узнайте, как тренировать

Вы не можете просто бросить переключатель и стать эффективным тренером. Вам нужно иметь фреймворк, и это требует практики. Большинство тренеров, которых я знаю, используют модель GROW в качестве своей структуры. Им это нравится, потому что она легко запоминается и предоставляет дорожную карту практически для любой тренировочной беседы. Хотя существует множество версий акронима GROW, то я использую есть:

• G = цель. «Расскажите мне, что вы хотите выбраться из это обсуждение? "
• R = реальность. «Так что же происходит на самом деле? "
• O = параметры. «Что вы можете с этим поделать? "
• W = что дальше. «Что ты собираешься делать с этим? К какому сроку? «

Менеджеры должны изучать экспертов и практиковать методы

Чтобы узнать, как тренировать, я бы рекомендовал менеджерам понять, каково это - тренировать кого-то, кто действительно хорош в этом.

Затем прочитайте хорошую книгу по этой теме. Затем, практика, практика, практика и получить обратную связь. Через некоторое время вы становитесь менее зависимыми от линейной структуры и начинаете комфортно отскакивать от одного шага к другому. Это также помогает создать набор любимых вопросов для каждого шага в модели GROW.

The Bottom Line

Менеджеры, которые хотят быть эффективными тренерами, скорее всего, должны будут отпустить некоторые предположения о себе и своих сотрудниках, быть в состоянии учиться и практиковать стиль управления, который изначально будет казаться неестественным и неудобным. Тем не менее, награды будут стоить усилий.

-

Обновлено: Art Petty