Лидерские уроки, которые вы можете извлечь из увольнения

«Можете ли вы рассказать о неудаче, которую вы имели, и о том, что вы узнали от нее? «Это был безобидный вопрос от присутствующего на круглом столе CEO, о котором я говорил несколько недель назад. Я рассказал о том времени, когда меня уволили с должности президента региона для компании из списка Fortune 500. После того, как я закончил рассказывать историю, тишина в комнате была оглушительной. Это было похоже на то, что все собрали дыхание и держали его.

В тот момент я подумал: «Обратите внимание на себя, придумайте лучшую историю, потому что эта уверенность делает людей неудобными». Я сделал слабую шутку, поблагодарив их за сеанс терапии. Позже один из руководителей компании подошел ко мне и сказал, что группа была спокойной, потому что они были не готовы к уровню аутентичности и уязвимости в этой истории. Вот история и извлеченные уроки.

Как я уволился

Это не всегда хорошая новость, когда руководитель HR вызывает вас и приглашает вас на обед. Я узнал, что это трудно. Когда он это сделал, я понятия не имел, что меня уволили с работы, на которой я был менее 12 месяцев. Назначение было большим продвижением по пятам огромного успешного поворота в другой бизнес-единице. Скорее уверен в своих способностях, я сыграл рискованную роль в сложной ситуации. Бизнес сокращался уже два года. Мы отставали от инноваций.

Это была вращающаяся дверь предшественников, которая длилась менее 24 месяцев. Увольнение с работы за 12 месяцев стало совершенно новым альбомом! До этого момента моя карьера была не чем иным, как звездным с акциями каждые два года, признанием генерального директора, опционами на акции. Так что, конечно, это стало неожиданностью.

Нет, исправление, это был шок. Для такого высокого ученика, как я, был большой стыд, и многие бессонные ночи задавались вопросом: «Где я ошибся? "

То, что я узнал из того, что было уволено

1. Будучи запущенным, строит символ . Должен признаться, это не здорово для эго. Мой довольно быстрый рост в организациях, с которыми я работал, дал мне много уверенности в себе. Мне не хватало смирения. Я думал, что я непобедим и могу в одиночку решать любую проблему, независимо от того, насколько она сложна или укоренилась. Не имело значения, что у меня не было опыта в этом бизнес-подразделении, и давление быстро развивалось. Я понял, что был не готов к рискам, которые я принял.
2. Нам нужно переопределить лидерство . Мы часто думаем о лидерах как о людях, которые являются стратегическими, принимают решения, продвигают вперед. Они ведут с фронта, создавая видение того, что нужно сделать, и заставить других делать это. Я узнал, что это очень узкое определение лидерства. В этом, возможно, ошибочном определении лидерства я ощущал огромное давление, чтобы знать все это, не проявлять слабости или неопределенности в ответах на сложные проблемы, с которыми мы столкнулись, и признать, что я был неправ.Я не просил о помощи. Я не очень хорошо справлялся с ожиданиями из-за ложного чувства ответственности и бравады. Я считаю, что нам нужно освободить лидеров, чтобы быть уязвимыми, чтобы иметь возможность сказать, что они не знают, когда ответы еще не ясны, или ситуация развивается слишком быстро. Это будет лучше служить нашим организациям и качеству решений, которые мы принимаем.
3. Неудача не приведет к сбою . Уволен был очень необходимый звонок для пробуждения. Я узнал, что неудача на работе не сделала мне неудачу. После нескольких недель напряженного стыда я узнал, что выживу. Компания предложила мне боковой шаг в другую роль. Человек, который меня заменил, был сверстником в команде, и я с некоторым трудом узнал, как отпустить то, что произошло в прошлом, ради перехода к лучшему будущему.

Моя цель в письменном виде - побудить всех нас говорить о наших неудачах. Это напоминает нам, что мы не непобедимы. Он растет смирением. Он учит окружающих нас, что акт неудачи не делает лидера неудачей. Я так боялся неудачи, что мне потребовалось некоторое время, чтобы даже признать, что я был посреди этого. Это создает более аутентичную культуру, где люди могут открыто обсуждать риск и поощрять творческий подход и инновации.

Больше всего это напоминает нам, что нам нужны все мы, те, кто ведет с фронта, те, кто ведет со спины, те, кто ведет со стороны, и что эти роли не фиксируются на основе иерархии, но гибко основаны о том, какой опыт больше всего необходим в ситуации, и кто из них наиболее доступен.

В заключение я надеюсь, что вы потратите время, чтобы изучить некоторые из ваших неудач и, возможно, поделиться ими с людьми, с которыми вы работаете. Это создало огромную связь с людьми в комнате в тот день для меня, и я надеюсь, что он сделает это и для вас. В конце концов, трудно воздействовать на людей, если они не связаны с нами.

-

Хна Инам является докладчиком, успешным автором и генеральным директором Transformational Leadership Inc. Ее книга Wired for Authenticity (май, 2015) служит пробным камнем для лидеров, которые ищут как аутентичность, так и адаптивность в динамичном, быстро развивающемся рабочем месте на 24/7. Подпишитесь на свой блог на www. transformleaders. tv или подключить @hennainam.