Производительность Ожидания, которые делают разницу

Все сотрудники хотят знать, что от них ожидается, и любой менеджер должен иметь возможность ответить на этот вопрос. Чтобы понять, что требуется для работы, необходимо написать описание работы, рекламировать позицию, выбор сотрудников, ориентацию на сотрудников, настройку цели, обратную связь и коучинг, а также ежегодные обзоры производительности.

Было проведено в 2003 году исследование, проведенное Круглым столом по обучению и развитию, в котором выяснилось, что объяснение ожиданий в отношении эффективности имеет наибольшую отдачу от инвестиций в любую деятельность, связанную с управлением руководителями.

Более высокий, чем предоставление отзывов, коучинг, предоставление консультаций или индивидуальные планы развития.

Исследование также показало, что менеджеры, которые очень эффективны в развитии сотрудников, могут опередить своих сверстников на 25 процентов.

Итак, объяснение ожиданий производительности важно для сотрудников, это повышает производительность, и это не стоит ни копейки.

Итак, почему так много сотрудников все еще остаются в неведении, когда дело доходит до выяснения того, что важно для их менеджеров? Почему менеджеры не будут этого делать?

Парадокс управления

Генеральный директор очень расстраивался одним из своих старших менеджеров. Он был так сыт по горло; он собирался уволить его. Но прежде чем он это сделал, он почувствовал, что должен дать ему последний шанс и нанять исполнительный тренер для работы с менеджером по цене 10 000 долларов.
После объяснения ситуация с тренером, тренер попросил его записать список ожиданий, которые он имел для этого менеджера. Он поблагодарил его и сказал, что сделает все возможное, и оставил счет на 50 процентов от общего счета.

Первое, что сделал тренер, когда он встретился с менеджером, - это дать ему список. Менеджер был поражен - он никогда раньше не видел ничего подобного. Он смог понять, что он делает не так, и что ему нужно сделать, чтобы порадовать своего босса и добиться успеха. Он поблагодарил тренера и отправился в путь.

Через три месяца тренер встретился с генеральным директором, чтобы ознакомиться с прогрессом. Генеральный директор был в восторге от производительности менеджера - полного поворота. Он спросил у тренера: «Как ты это сделал? «Тренер сказал генеральному директору, что он просто дал менеджеру список ожиданий и дал ему счет-фактуру для остальной части законопроекта.
Генеральный директор, с изумлением и гневом, сказал: «Ты СОБ. Я не плачу тебе - ты обманул! «
ОК, так что, возможно, история немного преувеличена. Но, возможно, нет.

Ожидаемые ожидания

Так почему же больше менеджеров этого не делают? Разве это так, как и многие управленческие и HR-практики, мы делаем это более сложным, чем это должно быть? Если вы когда-либо проучили урок о том, как писать SMART-цели, вы тоже можете прийти к такому выводу.
Это действительно не обязательно. Вот простой, но эффективный метод:

1. Отложите 30 минут непрерывного времени. Выключите телефон, электронную почту и закройте дверь.
2. Извлеките пустую бумагу и ручку или откройте документ Word.
3. Подумайте о том, что вы искали бы в идеальном сотруднике, если бы вы нанимали кого-то завтра. Отбросьте эти вещи.
4. Вспомните все обсуждения по улучшению производительности, которые у вас были с сотрудниками за последние несколько лет. Против этих вещей. Например, если речь шла о плохом обслуживании клиентов, напишите: «Предоставьте отличное обслуживание клиентов. «
5. Подумайте обо всех вещах, которые важны для вас, что вы не обсуждали с сотрудниками, но вы подразумевали. Добавьте в свой список.
6. Подумайте о своих лучших сотрудниках - что сделало их такими хорошими? Как выглядит их лучшая работа и как они это делают? У вас это есть, больше для вашего списка.
7. Взгляните на общие критерии эффективности, предоставляемые HR в форме оценки деятельности компании. Для каждого элемента описывайте своими словами , что «хорошо» выглядит для ваших сотрудников.

По истечении 30 минут или раньше у вас не должно возникнуть проблемы с заполнением хотя бы одного листа бумаги.
Что бы вы ни делали, не возвращайтесь и не дезинфицируйте его. Это не официальное описание должности персонала, которое должно пройти EEO и отдел трудовых норм. Это всего лишь список вещей, которые, вероятно, выяснили каждый, кто работал на вас в течение пяти лет.

Или, возможно, нет. А как насчет новых сотрудников? Зачем им нужно пять лет?

Интересно, что произойдет, если вы разделите этот список ожиданий на собрании команды или с сотрудниками по отдельности. Какой вред он может сделать? Вы также можете использовать этот список как способ для размещения новых сотрудников, чтобы у них было свое собственное новое секретное кольцо декодера менеджера.
Еще лучше - что, если вы попросите своих сотрудников составить список ожидаемых от вас для того, чтобы они оправдали ваши ожидания и были успешными?

Теперь , что может быть откровением!