Как победить правило 80/20 в производительности продаж

Руководители предприятий и менеджеры по продажам часто жалуются на производительность 80/20 в своих торговых командах, где примерно 80 процентов продаж производится примерно 20 процентами продавцов. Конечно, соотношение не всегда составляет 80/20. Иногда это 75/25, 70/30, 60/40 или даже 90/10. Однако ситуация, о которой говорится в соотношении, всегда одна и та же: подавляющее большинство продавцов производят часть того, что делают лучшие исполнители в тех же самых группах продаж.

В чем причины этих различий в производительности? Что это за лучшие исполнители продаж, которые позволяют им добиться превосходных результатов? Может ли кто-нибудь достичь максимальной производительности в продажах? Конечно, есть некоторые навыки продаж, которые каждый может узнать. Например, легко научить, как задавать рефлексивные вопросы.

Вопросы рефлексивного ответа

Отражающие вопросы - это вопросы, которые начинаются с того, кто, что, когда, где, почему и как. Если вы задаете рефлексивные вопросы вместо вопросов, на которые можно ответить «да» или «нет», перспективы обычно передают вам дополнительную информацию. Это увеличивает ваши шансы на раскрытие «точек боли», которые могут в конечном итоге привести к продажам.

Вы можете узнать, как задавать рефлексивные вопросы, участвуя в простой ролевой игре. В этой ролевой игре вы сыграете продавца, и я буду играть в эту перспективу. Каждый раз, когда вы задаете мне вопрос «да» или «нет», я отвечу «нет». Получение обструкции с кучей «нет» ответов очень быстро сломает вам привычку к сомнению да / нет!

Другие навыки продаж более жесткие, чтобы учиться. Хорошим примером является обучение продавцов, как задавать вопросы и следить за потоком ответов. Чтобы объяснить эту концепцию, давайте использовать другую ролевую игру. В этой ролевой игре вы зададите мне рефлексивные вопросы. Я отвечу ответами, которые содержат некоторые «точки боли».

Если вы распознаете болевые точки и достаточно углубляетесь в них (задавая дополнительные вопросы), вы в конечном итоге сможете «продать» меня.

Знаете ли вы, что мой опыт был с этой ролевой игрой? Некоторые продавцы учатся «легко следить за потоком». Другие борются, но в конце концов они узнают, как это сделать. Тем не менее, некоторые просто никогда не получают его, независимо от того, насколько они стараются! Почему некоторые люди могут научиться этому критическому умению, но другие не могут?

Я боролся с этим вопросом в течение 14 лет. Раньше я думал, что кто-то может добиться успеха на что-либо, если они хотят этого достаточно сильно и были готовы работать достаточно. Однако мой опыт работы с ролью «следовать за потоком» заставил меня начать сомневаться в этой вере. Поскольку я продолжал читать и исследовать с годами, я в конце концов обнаружил две части информации, которые действительно открыли мне глаза.

Открытие ключа № 1

В своей книге «Теперь, найдите свои сильные стороны» Маркус Букингем и Дональд Клифтон сообщают, что у крупных менеджеров и средних менеджеров разные ожидания для своих сотрудников. По словам Букингема и Клифтона, средние менеджеры предполагают, что «каждый может научиться быть компетентным практически во всем», в то время как великие менеджеры предполагают, что «таланты каждого человека прочны и уникальны».

Большинство книг по продажам и учебных программ, похоже, воспринимают среднюю точку зрения менеджера. Другими словами, они, похоже, предполагают, что каждый может научиться продавать. Их невысказанное обещание состоит в том, что все, что вам нужно сделать, - это инвестировать достаточно времени, усилий и денег, чтобы выучить навыки, которые они учат. Если вы потратите время и силы, вы научитесь навыкам и в конечном итоге преуспеете в продажах.

К сожалению, существует множество примеров продаж книг и учебных курсов, не создающих желаемого улучшения эффективности продаж. Подумайте о некоторых продавцах, которых вы знаете лично. Сколько из них пытаются сделать свои квоты? Почему они борются?

• Это состояние экономики? (Если другие продавцы производят свои номера, обвинение в экономике не принесет им большого сочувствия.)
• Это потому, что они недостаточно усердно работают?
• Это потому, что у них недостаточно знаний о продукте?
• Нужно ли им больше работать над своими навыками продажи?
• Нужно ли им больше коучинга от своего менеджера?

Что делать, если точка зрения «великого менеджера» верна? Что делать, если каждый не может стать опытным в продажах? Что, если успех в продажах требует уникального набора талантов?

КЛЮЧЕВЫЕ ОТКРЫТИЯ # 2

Херб Гринберг, Гарольд Вайнштейн и Патрик Свини сообщают об этом в своей книге «Как нанять и развивать своего лучшего топ-исполнителя». После сопоставления сотен тысяч оценок, которые были выполнены в течение нескольких десятилетий с фактическими измерениями эффективности продаж, они достигли этих потрясающих выводов:

55% людей, зарабатывающих себе на жизнь в продажах, должны делать что-то еще.

и

Еще от 20% до 25% имеют то, что нужно для продажи, но они должны продавать что-то еще

Вау! Это отрезвляющая статистика! Они показывают, что более половины всех продавцов никогда не собираются делать это в продажах. У другой четверти есть шанс добиться успеха в продажах, но только если они найдут нужную работу, продавая правильный вид продукта или услуги.

Как вы можете определить, есть ли у продавцов таланты, необходимые для успеха в торговых позициях вашей компании?

Одна из причин, почему компании страдают от производительности 80/20, состоит в том, что их процессы найма, обучения и управления продавцами почти полностью зависят от субъективной информации. В конце концов, что такое резюме? Они являются субъективным изображением личности их способностей и опыта. Что происходит во время интервью? Респонденты пытаются рассказать свои ответы на вопросы таким образом, чтобы они произвели лучшее впечатление.

Между тем, интервьюеры формируют личные мнения о квалификации кандидатов на эту должность.

Я не предполагаю, что субъективная информация бесполезна. Субъективная информация является действительным и ценным компонентом любого «решения людей». Однако, если решения, основанные исключительно на субъективной информации, приводят к нежелательному результату в 80% случаев, не имеет смысла думать о внесении изменений?

Один из способов познания объективной информации в процессах найма и коучинга продаж - это использование специализированных тестов оценки продаж. Я не имею в виду индивидуальные или поведенческие тесты, такие как Myers-Briggs или DISC. Эти типы инструментов полезны для изучения того, как более эффективно общаться с кем-то, и могут дать некоторое представление о мотивах человека. Однако они не эффективны для прогнозирования того, удастся ли кому-либо добиться успеха в продажах.

Специализированные тесты оценки продаж, которые я имею в виду, определяют, насколько быстро человек учится и насколько хороши они в «рассуждении».

Рассуждение - особенно словесное мышление - является критическим компонентом таланта задавать вопросы и «следить за потоком» в ответах. Кроме того, самые полезные тесты оценки продаж определяют силу или слабость отдельного человека во множестве других важных атрибутов, связанных с продажей. К ним относятся следующие:

• Sales Drive: нравится ли индивидуум представлять, убеждать, вести переговоры и мотивировать других? Насколько им нравится эта деятельность?
• Эмоциональная жесткость: как быстро человек отскакивает от отказа? Изучают ли они их опыт и быстро ходят? Или они страдают от постоянного снижения производительности?
• Способность рассуждать: задает ли человек хорошие вопросы? Могут ли они анализировать ответы и выделять фрагменты, которые помогут продвинуть разговор к желаемому конечному результату?
• Сервис-драйв: насколько дружелюбным и приятным является человек? Насколько они заинтересованы в построении отношений и помощи другим?
• Ассертивность: насколько уверен в себе человек? Насколько эффективны они, чтобы убедить других принять меры?
• Отношение: насколько позитивно отношение индивида? Понимают ли они, что стакан наполовину пуст или наполовину заполнен?
• Навыки общения: как точно человек общается, как в устной, так и в письменной форме? Являются ли их сообщения ясными и эффективными?
• Конкурентоспособность: насколько конкурентоспособна личность? Как проявляется их конкурентоспособность?
• Энергия: насколько энергичен человек? Всегда ли они «в пути», или их нужно подталкивать к действию?
• Независимость: насколько легко человек принимает руководство от других?
• Уровень обучения: как быстро человек узнает новую информацию? Какие стили обучения наиболее эффективны для них?
• Толерантность к администрации: насколько согласен ли человек выполнять административные действия? Сколько внимания они уделяют деталям?

Оценочные баллы оценки для предыдущих характеристик также могут использоваться для прогнозирования того, насколько эффективно продавец или кандидат по продажам будут выполнять следующие важные функции работы:

• Являются ли они охотником или фермером?Они предпочитают заниматься новым бизнесом или предпочитают управлять существующими отношениями с клиентами? Или они способны эффективно выполнять обе функции?
• Являются ли они внутренне или внешне мотивированы? Внутренне мотивированные продавцы способны направлять свою деятельность. Внешне мотивированные продавцы требуют частых направлений и поддержки со стороны своего менеджера, чтобы быть последовательно эффективными.
• Насколько эффективно они проедут? Насколько агрессивно (и последовательно) они будут использовать новые возможности?
• Насколько они согласны соблюдать административные требования? Это может включать в себя обновление записей в системе управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и предоставление своевременных и точных прогнозов и возможность обновления конвейера.
• Будет ли они хорошим членом команды? Будут ли они работать совместно со своими коллегами по продажам, а также с другими отделами?

Как специализированные тесты оценки продаж помогают существующим продавцам, которые борются?

Они могут помочь в двух конкретных направлениях. Во-первых, они могут определить, какие продавцы должны быть в продажах. Если у человека нет талантов, необходимых для успеха в работе по сбыту вашей компании, в вашей организации могут быть другие роли, где их таланты и интересы могут быть применены к взаимной выгоде. Если таких позиций нет, самое приятное, что вы можете сделать, это отпустить их.

Как можно уволить кого-то доброго? Потому что НЕТ весело бороться с плохой работой. Если вы делитесь результатами оценки с этими людьми, они могут получить представление о своих сильных талантах и ​​интересах. Чем раньше они смогут мигрировать в роли, совместимые с их талантами и интересами, тем скорее они будут использовать преимущества повышения производительности, мотивации и удовлетворенности работой.

Второй способ, которым эти оценочные тесты могут помочь борющимся продавцам, - определить их уникальные потребности в обучении. Если вы определяете индивидуальные потребности каждого специалиста по продажам, и вы предоставляете целевую подготовку для удовлетворения этих потребностей, вы можете значительно повысить их производительность. Вот пример:

Два фиктивных продавца, Бет и Билл, работают в одной компании. Бет слаба в Sales Drive, что делает ее неохотой запрашивать заказы. Билл слабый в эмоциональной жесткости, что делает его чувствительным к отказу и ограничивает его эффективность поисков. Если Бет и Билл пройдут один и тот же курс обучения навыкам продаж, сколько следует ожидать повышения эффективности продаж?

Ответ маленький или ничего. Зачем? Потому что Бет и Билл имеют совершенно разные потребности в обучении, которые не будут решаться при базовом обучении навыкам продаж.

Бет больше всего выиграет от участия в классе обучения уверенности. Она также нуждается в коучинге, чтобы помочь ей понять, что отказ от заказов не позволяет ее клиентам найти ценные решения для дорогостоящих бизнес-задач.

Биллу нужно научиться не принимать отрицания лично. Он может также выиграть от участия в классе, который учит позитивному мышлению и другим мотивационным методам.

К сожалению, если эти два продавца не будут осведомлены об их уникальных потребностях в обучении и не будут иметь целевого обучения для их решения, нет оснований ожидать, что их эффективность улучшится.

Заключение

Многие компании борются с «несоответствиями производительности» 80/20 в своих торговых организациях. Эти диспропорции обычно возникают из-за чрезмерной зависимости от субъективной информации при принятии решений о найме и обучении продавцов. Предлагаемое решение состоит в том, чтобы добавить объективную информацию, собранную с помощью специализированных тестов оценки продаж, к процессу «принятия решений людьми». Это одно изменение может помочь компаниям увеличить долю лучших исполнителей в своих командах продаж и повысить эффективность существующих членов команды продаж.