Изменить Мудрость управления: стратегия, люди, общение

По мере того, как скорость изменений продолжает увеличиваться, управление изменениями является фундаментальной компетенцией, необходимой менеджерам, руководителям, персоналу и персоналу организации. Чтобы воспользоваться мудростью моих читателей, я обследовал читателей об их опыте управления изменениями.

Опрос предоставил мне возможность консолидировать сотни лет опыта управления изменениями в одной статье.

Я собрал и разделил мысли и рекомендации моих читателей.

Их слова демонстрируют нюансы стратегии изменения, планирования, реализации и смелости гораздо более графически, чем я могу предложить самостоятельно. Здесь, по словам моих читателей, есть их лучший совет по управлению изменениями.

Изменить стратегию и планирование

• «Я не думаю, что изменение сложно структурировать или перемещаться. Я думаю, мы стараемся сгибать правила, мы ожидаем, что люди примут изменения, потому что нам это нравится или мы платим за Я никогда не видел, чтобы плохо структурированное изменение преуспело или хорошо структурированное не получилось. Я видел, что хорошо структурированные изменения плохо сообщаются, в результате чего боль на пути к изменениям, я также видел плохо, структурированные изменения красиво исполняются, в результате чего никто не меняется ».
• « Поведение человека очень сложное, но я честно полагаю, что изменение организации часто затруднено из-за плохого исполнения и отсутствия ясности и плана. Принципы изменения просты ( не означает, что это просто). На мой взгляд, 70-90% успешных усилий по изменению, в которых я участвовал, очень сильно сосредоточились на основах … Те, кто не справлялся, обычно делали это не для плохого намерения или плохой стратегии компании, но из-за плохой стратегии и реализации CHANGE.

Более MBA и другие программы бизнес-степени должны быть сосредоточены на принципах совершенствования человеческого потенциала и развития организации (и дизайна). Лучшая идентификация и отбор лидеров также помогли бы сотрудникам высших званий организаций с теми, кто лучше эмоционально подходит для производства изменений. Успешные стратегии управления изменениями требуют не только осознания человеческого поведения, но и эволюционных тенденций на рабочем месте.

• 
  Многие консультанты видят только половину картины и полагаются на исторические свидетельства успехов. Тенденции на рабочем месте, которые мы видим, не имеют исторического контекста, поэтому эта тактика устранит многие потенциальные «решения», которые раньше могли работать ».
  
  > «Многое из того, что я вижу относительно изменений, не менялось с годами … оно« переупаковано », реплицируется, улучшается и т. Д. В принципе, если вы определяете цель, обучите своих людей (дайте им инструменты), общайтесь по все ожидания уровней / WIFM / R & R), (Примечание: что для меня для меня и вознаграждений и признания) и вознаграждение за успех, изменения (и команды) будут успешными.«

« Теоретическая основа для подмены изменений ».

• « Проведение оценок рисков на раннем этапе и наличие конкретного плана смягчения последствий для всех основных рисков ».
• « Ясность миссии, видение и цели изменения усилия. Создание срочности вокруг необходимости перемен ».
• « Создание и передача видения за пределы первоначальной реализации ».
• « Изменения должны быть четко связаны с важной стратегической бизнес-целью, иначе управление будет ослабевать. Разработка четкого, запоминающегося звукового укуса, который суммирует изменение поведения, позволяет людям помнить о новых поведении ».
• Связь во время изменения

" Вы не можете общаться достаточно или разговаривать с достаточным количеством людей. Большинство сотрудников вполне удовлетворены статус-кво - 20-60-20. Сосредоточьтесь на 60% посередине - не на 20%, которые никогда не будут покупать. »

« Вы не можете общаться слишком много. Имеют измеримые цели, чтобы вы могли отслеживать и сообщать о своем прогрессе в достижении целей ».

• « Проводите встречи не реже одного раза в неделю, включая всех членов, на которые будет воздействовать или объединить процесс в одной комнате ».
• «Настройте навыки общения, чтобы реальные разговоры могли проводиться на регулярной основе».
• «Не пытаться отвечать на вопросы, на которые у нас еще не было ответов … поддержание доверия».
• «Общение четко и часто, особенно об измерениях, результатах и ​​последствиях ».
• « Объединение всей организации может создать импульс, создать незабываемое событие и создать давление со стороны сверстников для перемен ».
• « Кажется, что каждое изменение приносит новые вещи; на сегодняшнем рынке люди должны иметь возможность отказаться или уменьшить другие задачи … мы не можем продолжать добавлять навсегда ».
• --1- ->
• Консалтинг во время изменения

«Ведение переговоров» с клиентами. Раскрыв людей с помощью способностей принятия решений и наладив их сотрудничество. Никогда упорно следующая модель совершенствования. Сосредоточение внимания на человеческой стороне и формировании отношений. Работать с энтузиазмом народов, насколько это возможно. Предоставление ресурсов изменений - суслики, катализаторы, аналитики. Сосредоточившись на оценке, чтобы люди могли видеть изменения. Сосредоточив внимание на небольших циклах изменения, чтобы это не было одним-очень-взломом ».

-3 ->

• Последствия изменения

" Нести раненые; помогите долгосрочным отставшим найти другое место для работы ».

« В то же время и снова в сценариях критических изменений не удерживайте (слишком долго) любой ключевой управленческий персонал, который не проявляет никаких признаков готовности принять изменить ».

• « Публиковать награды и признание положительных подходов и достижений и публично отмечать каждую небольшую победу ».
• « Обеспечить положительные последствия для изменений и негативные последствия для не принятия изменений. Настройте ранние победы.
• -3 ->
• Вовлечение сотрудника во время смены

«Лао-цзы … лучшее изменение - это то, что люди думают, что они сделали сами … i. е. , высокая вовлеченность лучше, если она не накладывается громоздкой и не мешает людям быть успешными в их регулярных ролях.«

« Я нахожусь лично, и я считаю, что для большинства сотрудников важно, чтобы они были вовлечены в этот процесс. Уровень участия будет зависеть от сотрудника - приглашения и отзывы, делегирования аспектов процесса и т. Д. Процесс более успешный, я считаю, что когда сотрудники покупаются в процессе и видят, что их вклад оценивается и делает разница. "

• " Удерживать группы, способные запрашивать ввод после презентации, которая фокусирует внимание на определенной области, наиболее эффективны на этапах планирования. Я видел слишком много свободно организованных широко открытых запросов на ввод в группу, которые превращаются в бесплатные для всех. Это порождает разочарование и обидные чувства, способствуя дальнейшему сопротивлению, потому что не было сфокусированной цели для определения достижения ».
• Лидерство

« Усиление перемен не может быть «необязательным» для старших сотрудников. Они должны вести или уйти с дороги. Новая система, в конечном счете, должна встать на ноги, но каждая новая система нуждается в поддержке и воспитании ».

« Усилия по перестройке должны координироваться руководством. Когда усилия по изменению часто происходят и происходят одновременно на нескольких фронтах без координации, организация переломы. Сотрудники становятся смущенными и расстроенными (и, следовательно, злыми), потому что их тянут в противоречивых направлениях ».

• « Поддержка активного управления не является абсолютно необходимой, но активный антагонизм руководства, вероятно, является фатальным. (Меня выбрал средний менеджер, который сказал: «Если у нас будут изменения, мы сами его поедем», даже после того, как они будут приглашены менеджером первого уровня, чтобы помочь). > «Если структура не существует, изменение не будет выполнено. Должны соблюдаться полномочия и контроль; вы не можете напрямую изменить то, что не контролируете. Вы можете влиять на тех, кто находится под контролем, но вы не можете их принудить. (2) Вероятно, вы не можете определить размер изменения для своих целей. То, что вы можете оценить, - это организационная структура и вероятность того, что изменения, однако, большие или малые, преуспеют ».
• « Неофициальные лидеры, которые участвуют в разработке усилий по изменению, могут продать усилия и разрешить возражения на дневной основе, на сегодняшний день ».
• « Просто потому, что изменение требуется для выживания организации, не означает, что требуется холодная подлость. Я испытал эти отношения, слова и действия со стороны руководителей на протяжении многих лет, и он всегда кровоточит через общение с организацией и подрывает усилия по изменению ».
• « Существует огромная разница в перспективах между «его ОК, чтобы потерпеть неудачу», (но это было бы намного лучше для вас, если бы вы этого не сделали), и «у вас есть разрешение на провал». (Мы ожидаем, что вы сможете и хотите, чтобы вы получили максимальную отдачу от этого.) «
• « Если те, кто ищет перемены, не поймут, что управление изменениями требует от них изменения своего поведения и развития собственных навыков, это изменение не будет лучше ».
• « Слишком много компаний проводят слишком много времени, играя с эзотерическими теориями и «методами du jour» - вместо того, чтобы просто придерживаться основных практик эффективного, практического управления.«
• « Обеспечение или получение исполнительной спонсорской поддержки и создание того, что Коттер называет «руководящей коалицией».
• «Работа с группой неформальных лидеров во всей организации и развитие группы, а также приверженность старшего руководства, внимание и ролевое моделирование». > «Получать бай-ин сверху и зарабатывать на них с помощью фронтовых супервайзеров».
• Открытость к перемене
• «Люди, которым обеспечены ясность, честность, достоинство, понимание и сострадание, имеют большую открытость для перемен».
• «Выражая причины перемен честно и напрямую поможет людям быть открытыми для перемен ».

Обучение и обучение во время перемен

« Определите все необходимые тренинги и обеспечьте их. Попытайтесь вовлечь влиятельные группы вперед. Пилоте изменения, если это возможно ».

• Измерения и контрольные показатели во время изменения

«Менеджеры склонны рассматривать события как успешные, не зная, почему - у них нет никаких измерений или ясных ожиданий относительно того, что изменится. Персонал видит недостатки и менее важно, чтобы группа узнала: как мы узнаем, что мы добились успеха? »

• « Установите системы измерения вокруг желаемых изменений и часто сообщайте результаты ».

« Данные, определяющие разрыв между текущая практика и желаемая практика полезны для установления доверия ».

Люди чаще всего меняются

• « Люди могут стать намного больше, чем многие ожидают, что они станут, если их всерьез воспримут, послушают и будут помогать. «
• « Работайте над тем, как каждый человек будет затронут и как это будет соответствовать их потребностям, а также организациям, расширяя при этом участие в этом процессе ».
• « Вера в дифференциацию ценностей и роли между людьми в изменение. "

" Подготовьте сотрудников для chan GE. Очертите подробные планы и временные рамки для изменения.

• «Не утомляйте людей с постоянными небольшими изменениями. Выберите большие изменения воздействия, которые важный сегмент ваших компонентов будет поддерживать немедленно. Сначала измените во благо организации и ваших клиентов, измените прибыль только в лучшем случае, измените для себя последнее ».
• « Организация и отдельные лица должны уметь и желать учиться (как в двух циклах, так и в других случаях). ) и возьмите на себя ответственность ».
• « Основное внимание всегда уделяется оказанию помощи в преобразовании всей системы, чтобы сделать ее более желательной ».
• « Не предполагайте, что уровень энтузиазма будет продолжаться, методы, которые помогут поддерживать этот энтузиазм во время долгого пути вперед. Приготовьтесь к саботажу, не все попадают на борт, а те, которые не будут саботировать реализацию с или без известного намерения причинить вред. Захватите возможности, которые существуют во времена перехода, это самое творческое время для сотрудников и дает разрешение на изучение, может произойти много замечательных вещей.
• «Признать и позволить людям пройти этапы перемен (например, Kubler -Росс-этапы умирания - отрицание, гнев и т. Д.). Они все равно, независимо от того, принимаете вы это или нет.И ожидая, что это позволит вам лучше справиться с этим, а не чрезмерно реагировать на раннее отрицание или гнев, что в конечном итоге помогает общим усилиям по изменению ».
• « Начните с вершины. Начните с каждого человека. Начните, где они на самом деле (не там, где вы хотите, чтобы они были). Это означает, что иногда вы начинаете с краткосрочного планирования, а иногда и зрение и ценности, а иногда и индивидуальное наставничество ».
• Настойчивость в управлении изменениями
• « Вам нужно продолжить процесс до тех пор, пока изменение не будет закреплено в культуре ».
• «Вам нужно следить за процессом на протяжении всего жизненного цикла».
• Смысл срочности в управлении изменениями

«Срочность не равна страху. Страх болит. Срочность помогает ».

• « Держите импульс вверх. 2 - 3 недели без видимой активности заставляют усиливать камбалу ».
• « Предвидеть и бороться с возражениями и сопротивлением. Как в политической кампании, если вы позволите им сидеть, люди предполагают, что они верны. Будьте гибкими. Будьте готовы изменить процесс перед лицом общественного мнения и развивающимися событиями ».

« Задайте сцену, создав безотлагательность и почему важно изменение - «размораживание» через общение ».

• « Лучшие усилия по улучшению ), как и планирование социально-технических систем, одновременно связаны с внешними / экологическими, техническими и социальными проблемами. Быстрее - лучше. Если вещи вытягиваются слишком долго без заметных результатов и признания, люди «изнашиваются» и возвращаются к старым путям ».
• Доверие во время изменения
• « Исправьте вещь доверия. Все остальное, видение, ценности, общее чувство цели и целенаправленные изменения будут следовать, просто потому, что люди хотят их ».
• Я думаю, что закончу это доверие, потому что я согласен с этим окончательным комментарием. вы устраняете доверие, вы устранили многие препятствия на пути к положительным изменениям, поэтому исправьте вещь доверия, пообщайтесь, общайтесь, говорите правду, вовлекайте людей, ставите цели, помогайте людям учиться и развиваться, измерять результаты Мы знаем, что это фундамент, а не только для эффективного управления изменениями, но и для эффективных организаций. Теперь выйдите и создайте их в своей организации. Как только один отдел отдела кадров университета решил, когда был дан руководящий принцип «Создание людей , «как профессионалы в области HR», «Люди, делающие людей важными … не безумными».
• Дополнительная информация об управлении изменениями

Исполнительная поддержка и лидерство в управлении изменениями

• Планирование и анализ в управлении изменениями

Общение в Управление изменениями

Cha nge Уроки управления участием волонтеров

• Поддержка поддержки эффективного управления изменениями