Каковы причины бюджетного спада?

Бюджетный спад происходит в компании, когда один или несколько лиц с бюджетной ответственностью создают бюджет, который переоценивает расходы и / или недооценивает прогнозируемый доход или доходы.

Почему бюджетный сланец встречается

Некоторые случаи бюджетного провисания преднамеренны, другие - нет, а многие другие падают где-то посередине. Некоторые примеры ясно показывают различия:

Преднамеренный бюджетный слабину

Преднамеренный бюджетный провал может произойти из-за того, что менеджер чувствует себя под пистолетом, чтобы «сделать свои цифры», часто в ответ на более ранние кварталы, где доход упал ниже прогнозов и, что важно, не соответствовал ожиданиям владельцев или акционеров.

Легкий, если неэтичный способ устранения проблемы заключается в том, что менеджер просто предлагает бюджет, который переоценивает расходы на период времени или намеренно скрывает вероятные источники доходов. Поскольку бюджет был фальшивым бюджетом для начала, у менеджера теперь будет мало проблем с его превышением. В большой степени, выпуск аналитикам квартальных прогнозов доходов, которые внутренние аудиторы компании знают о компании, возможно, уже превысил, является примером этого. В основе этого лежит тот же мотив: позволить в следующем отчете компании показать, что доходы «превысили ожидания». Как могли надеяться руководители компаний, эта сфабрикованная «хорошая новость» иногда приводит к кратковременному, необоснованному росту цены акций.

Непреднамеренный бюджетный недостаток

Непреднамеренный бюджетный провал иногда может быть результатом неадекватного внутреннего контроля. Если данных недостаточно для получения соответствующих прогнозов по стоимости и продажам на основе данных, менеджеры могут создавать нереалистичный операционный бюджет, основанный на честных ожиданиях, которые едва ли больше, чем «наилучшие догадки», или несовершенны на основе бюджетов прошлого квартала, которые для любого количества причины не отражают доходы и расходы на ближайшие кварталы.

Это может произойти, например, если внутренний контроль компании не отражает ускорение продаж с нового продукта. Если вместо того, чтобы отметить ускорение продаж нового продукта в течение предыдущего квартала и принимая во внимание его продолжение продаж, менеджер просто отмечает общий показатель продаж за квартал, затем применяет этот же показатель к следующему кварталу, результат будет быть непреднамеренной недооценкой продаж и прибыли.

Бюджетный провал, который частично преднамерен и частично непреднамерен

Этот вид бюджетной слабины имеет две распространенные причины: неопределенность прогноза в новой области продаж или затрат и децентрализованные процедуры составления бюджета. Если, например, компания вводит новый продукт в отличие от любых продуктов, представленных на рынке, кто скажет, какие продажи будут?Даже если компания адекватно исследует рынок, может остаться некоторая неопределенность.

Естественная человеческая тенденция, когда возникает такая ситуация, заключается в том, чтобы «играть в нее безопасно» и сделать прогноз продаж вряд ли смущающим оптимизмом. Это не совсем преднамеренная недооценка, и это не совсем невинная ошибка. Другая общая ситуация, которая включает сочетание интенциональности и ошибочности, возникает из бюджетного процесса, который чрезмерно полагается на децентрализованные данные. Наличие каждого отдела, ответственного за собственный вклад в бюджет, может быть хорошим в том смысле, что руководители, участвующие в каждом отделе, основывают свои бюджетные прогнозы на знаниях, полученных из первых рук, но качество этих прогнозов может радикально меняться от отдела к отделу. Лучшим средством для решения этой проблемы является улучшение бюджетного надзора за отдельными отделами и больший акцент на управлении бюджетом сверху вниз.