Оценка потенциала лидерства с использованием 9-Box Model

При использовании матрицы производительности и потенциала (с девятью ячейками) лидеры оцениваются по двум параметрам: лидерская производительность и потенциал.

Два измерения

Менеджеры обычно могут оценивать своих сотрудников довольно точно и уверенно, когда дело доходит до оценки производительности. Дискуссии бесстрастны и не противоречат друг другу. Они часто приносят копии аттестаций сотрудников (последние три года) или оценочные карточки для бизнеса на собрания по проверке талантов и оценивают работника в простой трехточечной шкале:

A - высокая производительность; B - средний; C = низкий

Менеджеры часто борются, когда дело доходит до оценки потенциала. Кроме того, использование модели с девятью коробками подпадает под самую критику или путаницу.

Потенциал часто определяется как:

1 - высокий потенциал; 2 - средний потенциал; 3 равно низкому потенциалу

Есть две причины, почему оценка потенциала настолько сложна:

1. Люди не всегда четкие и последовательные в отношении того, какие потенциальные средства и как их оценить.

2. В отличие от оценки эффективности (прошлого), оценка потенциала предполагает прогнозирование будущего . Прогнозирование будущего никогда не может быть на 100 процентов точным - если бы это было так, мы могли бы все разбогатеть на фондовом рынке или в азартных играх, и не было бы такого понятия, как проект НФЛ «Бюст». «

Семь способов

Хотя оценка потенциала всегда несколько субъективна и неопределенна, есть несколько вещей, которые мы можем сделать для улучшения процесса. Я перечислил их по порядку от простого к более сложному.

По моему опыту, сложнее не всегда переводить на более точный. Более сложный может означать более дорогое и трудоемкое, возможно, но не всегда более эффективное.

Согласиться на определение того, какие потенциальные средства. Это общее определение, и я использую это: «Способствовать значительно большей лидерской роли. «Это простое определение, и у большинства старших менеджеров нет проблем с этим.

Любая вариация в порядке, если все используют одно и то же определение.

Обсудите каждого сотрудника как часть собрания для обсуждения талантов . Получение множественных перспектив от всей команды руководства помогает уменьшить «одноразовый уклон» и повысить точность.

Используйте допустимый список атрибутов, описывающих потенциал . Существует множество моделей, основанных на исследованиях, включая гибкость обучения Корн Ферри (Lominger), потенциальную модель развития Dimension International (DDI) и список Рама Харона.

Самый простой способ использовать один из этих списков - просто дать список оценщикам и рассказать им, чтобы они учитывали атрибуты при оценке каждого сотрудника по потенциальным возможностям.Другие могут предпочесть более количественный подход и «оценивать» каждого сотрудника по каждому элементу в списке, чтобы получить окончательный рейтинг.

Например, для списка из десяти потенциальных критериев вычислите общее количество атрибутов, которые у сотрудника есть ответы, и используйте следующий скоринг:

0-3 равно Low; 4-7 - средний; 8-10 равно Высокий

Имейте в виду, существует опасность подвергнуть номер субъективной оценке - это может создать иллюзию уверенности. Хотя эти цифры предоставляют только способ оценки суждения, наличие единой системы подсчета баллов может помочь повысить предсказуемость и, по крайней мере, уменьшить некоторую тревогу для менеджеров.

Используйте оценку или оценки . Некоторые из тех же организаций, о которых упоминалось, будут продавать вам инструменты оценки, которые измеряют их потенциальные критерии. Есть много других инструментов оценки, которые утверждают, что они измеряют потенциал, - слишком много, чтобы упомянуть. Просто убедитесь, что оценка действительна и надежна.

Протестируйте сотрудника, соблюдая их поведение и результаты в программе развития . «Программы обучения навыкам обучения» часто включают в себя высокопоставленных сотрудников, работающих в командах, для решения реальных бизнес-задач. Они предоставляют прекрасную возможность обученным наблюдателям видеть в действиях этих сотрудников. Их можно оценить на их способности работать в командах, руководить ими, аналитическими навыками, способностью влиять на них, их восприимчивостью к обратной связи и их гибкостью в учебе.

В то время как большинство участников этих программ понимают, что оценка является частью сделки, это хорошая практика, чтобы четко прописать это до начала программы.

Интервью . Консультанты по поиску являются мастерами при оценке пригодности и потенциала, и многие компании нанимают их для оценки нынешних сотрудников для лидерского потенциала. Просто остерегайтесь встроенных предубеждений, которые могут существовать в отношении нынешних сотрудников, т.е. е. , они зарабатывают на жизнь внешних кандидатов.

Используйте центр оценки. Центр оценки - это, в основном, структурированный перформанс оценок, тестов, симуляций, упражнений и интервью, предназначенных для измерения потенциала. Обычно они управляются организационными психологами или некоторым другим Ph.D со специальным обучением. Хотя я считаю, что они очень эффективны, они также могут быть довольно дорогими - целых 10 000 долларов США и более на человека.

Опять же, оценка потенциала всегда будет частью искусства и частичной науки. Используя любой или все из вышеперечисленных методов, вы удалите большую часть догадок и повысите свой уровень уверенности в том, что вы выбираете правильных сотрудников для критических лидерских ролей.