Сбор и делегирование команды: как расширить возможности людей

Участие сотрудников создает среду, в которой люди влияют на решения и действия, которые влияют на их работу. Участие сотрудников не является целью и не является инструментом, как это практикуется во многих организациях.

Скорее, это философия управления и лидерства в отношении того, как люди в наибольшей степени способствуют постоянному совершенствованию и постоянному успеху своей организации работы.

Моя предвзятость, работая с людьми в течение 35 лет, заключается в том, чтобы привлечь людей как можно больше во всех аспектах решений и планирования работы.

Это участие увеличивает ответственность и приверженность, сохраняет ваших лучших сотрудников и способствует созданию условий, в которых люди предпочитают мотивировать и способствовать.

Вы не можете уделять достаточно внимания различию между работником, владеющим целью, проектом или командой, и сотрудником, который был милым, поговорил на эту должность. Сотрудники, которые продаются или требуются, не привносят такой же уровень энергии и энтузиазма в свою работу, что и работник, которому принадлежит эта работа.

Создание команды в составе делегации

Это также важно для создания команды. Однако я не поклонник принятия решений на основе консенсуса, который требует много времени и может создавать решения, которые удовлетворяют наименьшему общему знаменателю, на котором люди могут согласиться.

Как привлекать сотрудников к принятию решений и непрерывной деятельности по улучшению является стратегическим аспектом участия и может включать такие методы, как системы предложений, производственные ячейки, рабочие группы, совещания по постоянному совершенствованию, Kaizen (постоянное совершенствование) события, процессы корректирующих действий и периодические обсуждения с руководителем.

Для большинства процессов участия сотрудников характерен тренинг по эффективности команды, коммуникации и решению проблем; развитие систем вознаграждения и признания; и часто, совместное использование выгод, полученных в результате усилий по вовлечению сотрудников.

Модель привлечения волонтеров

Для людей и организаций, которые хотят применить модель, лучшее, что я обнаружил, было разработано по работам Танненбаума и Шмидта (1958) и Сэдлера (1970).

Они обеспечивают непрерывный подход к лидерству и вовлечению, который включает возрастающую роль сотрудников и уменьшающуюся роль надзорных органов в процессе принятия решений. Этот континуум включает эту прогрессию.

Скажите: надзорный орган принимает решение и объявляет его персоналу. Надзор обеспечивает полное направление. Расскажите, что полезно при общении с вопросами безопасности, государственными правилами и решениями, которые не требуют и не требуют ввода сотрудников.
Продать: надзорный орган принимает решение, а затем пытается взять на себя обязательство от персонала продавать положительные аспекты решения.Продажи полезны, когда требуется обязательство сотрудников, но решение не распространяется на влияние сотрудников.
Проконсультируйтесь: супервизор приглашает вход в решение, сохраняя полномочия для принятия окончательного решения. Ключом к успешной консультации является информирование сотрудников в начале дискуссии о том, что их вклад необходим, но надзорный орган сохраняет полномочия для принятия окончательного решения. Это уровень участия, который может привести к неудовлетворенности сотрудников наиболее легко, когда это не понятно людям, предоставляющим входные данные.
Присоединиться: супервизор приглашает сотрудников принять решение у руководителя. Наблюдатель считает свой голос равным в процессе принятия решений. Ключом к успешному объединению является то, что супервизор действительно строит консенсус вокруг решения и желает сохранить свое влияние равным тому, которое предоставляет другим.

Добавление к модели

Чтобы завершить модель, я добавляю следующее:

Делегат: супервизор переводит решение другой стороне. Ключом к успешной делегированию всегда является построение цикла обратной связи и временной шкалы процесса. Надзорный орган должен также делиться любой «предвзятой картиной», которую он ожидает от ожидаемого результата процесса.

Повышение уровня участия сотрудников является ситуационным. Размер участия сотрудников зависит от:

навыков и опыта человека,
их знаний о факторах, влияющих на их работу и принятие решений, и
степени, в которой они понимают, как их работа связана с другими процессов внутри организации.

Вы можете эффективно привлекать сотрудников к принятию решений о своей работе. Эти степени участия говорят вам, как это сделать.

Ссылка: Танненбаум, Р. и Шмидт, W.

Как выбрать шаблон лидерства . Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.

Эта статья является выдержкой из Мичиганского государственного университета М. Э. Н. Т. О. Р. С. Руководство: ежемесячное руководство по разговору № 9 . Авторские права Сьюзан М. Хитфилд и Мичиганский государственный университет, 2003-2004 годы.