Как победить статус-кво

В ситуации продаж вы не просто конкурируете с продавцами от других компаний. Ваш самый жестокий конкурент обычно будет статус-кво. Другими словами, первый шаг к убеждению перспективы покупки - заставить его принять решение, что ему нужно что-то делать вообще.

Обычно трудно убедить перспективы отпустить статус-кво, потому что любое изменение связано с риском, а риск - довольно страшная вещь.

Если нет реальной проблемы с тем, как все настроено сейчас, перспективы либо вообще не будут покупать, либо будут откладывать покупку как можно дольше, даже если им действительно нравится ваш продукт.

Если перспектива поговорит с вами вообще, он, вероятно, понимает, что у него есть какая-то проблема, которую может решить ваш продукт. Однако он не может считать это ужасно актуальной проблемой. Большинство продавцов столкнулись с перспективами, которые говорят, что хотят их купить, но которые продолжают перетаскивать процесс, и придумывают новые причины, чтобы отложить окончательную покупку. Такие перспективы, как правило, не убеждены в том, что их проблема актуальна или особенно затруднительна, поэтому они откладывают ее исправление до тех пор, пока они не будут абсолютно необходимы.

Поэтому, прежде чем вы заходите слишком далеко в процесс продаж, важно выяснить, что думает перспектива, а затем немного углубиться и посмотреть, сможете ли вы определить его фактические потребности. Как только вы получите эту информацию, вы сможете просветить эту перспективу; убеждая его в том, что его потребности на самом деле достаточно остры, побудит его ускорить процесс покупки.

Вам все равно нужно доказать, что ваш продукт - лучшее решение для его проблемы, но, по крайней мере, он не оставит вас в течение нескольких месяцев с рядом хромых оправданий.

Избиение статус-кво сводится к тому, чтобы показать перспективу, насколько это будет стоить ему ничего не делать, а затем сравнить это со стоимостью покупки у вас.

Если ваш продукт будет стоить меньше, чем поддерживать статус-кво, вы преодолеете огромное препятствие при закрытии продажи. И если цифры не складываются, по крайней мере вы будете знать, что вы должны сократить свои потери, перейдя на следующую перспективу.

Ошибка, которую совершают многие продавцы, предполагает, что перспектива уже знает о своих потребностях и о том, сколько они будут стоить ему, если останутся нерешенными. В действительности, продавцы часто имеют гораздо лучшее понимание ситуации перспективы, чем сама перспектива. В конце концов, продавцы постоянно говорят с перспективами в подобных ситуациях, поэтому они имеют большой опыт работы с такими же проблемами. Индивидуальные перспективы, по иронии судьбы, могут быть гораздо менее знакомы с типичными проблемами, которые чуются людям в той же ситуации, в которой он находится.

Когда вы раскрываете реальные потребности перспективы и определяете их затраты, важно сделать этот диагноз совместное усилие между собой и перспективой, а не только то, о чем вы ему рассказываете.Говоря, что потребность, которую он разделяет с вами, может стоить ему 300 000 долларов в год, не убедит его, что то, что вы только что сказали, это правда. С другой стороны, если вы задаете ряд вопросов, и ваша перспектива заполняет пробелы, а затем вы берете эту информацию и используете ее для составления сметы расходов, ваша перспектива будет знать, как вы пришли к этой цифре, и что Более того, конечный результат будет основан на информации, которую он сам дал вам.

Иногда даже после того, как вы выработаете все затраты и выгоды от перспективы, он все равно будет неохотно покупать. Это обычно означает, что он обеспокоен скрытыми расходами или другими рисками, которые могут быть связаны с покупкой у вас. В этом случае вам необходимо предоставить ему заверения или иным образом уменьшить воспринимаемый риск продолжения покупки. Это, как правило, все, что нужно, чтобы, наконец, заставить его двигаться к концу.