С трудной беседой с вашей юридической группой

Не секрет, что многие юристы не совсем лучшие руководители. Управленческие навыки - это не то, что мы обычно выбираем в юридической школе, и образцы для подражания, над которыми мы, возможно, работали, скорее всего, были бы менее идеальными. В первый раз, когда я работал менеджером проекта в качестве юриста, каждый разговор с членами команды был трудным для меня, учитывая мой недостаток управленческого опыта и тот факт, что моя команда состояла из моих сверстников.

Я бы смутился, просто попросив кого-то сделать что-то и определенно не предоставил надлежащей обратной связи, когда результат не оправдал моих ожиданий. Слишком часто я просто исправляю себя и продолжаю. Я был расстроен и даже несколько раздражен, когда мне была поручена ответственность за управление проектом, к которому я не стремился или не вызвался. Столько, сколько я должен был оценить, что мои собственные менеджеры задумали меня, я похвалил тот факт, что мне пришлось это предпринять. Я не хотел быть менеджером; Я хотел практиковать закон.

Я узнал. Этот подход «надежда на лучшее-в то время как тонко-просьба к помощи» может работать, может быть, на некоторое время, но времени просто не хватает, чтобы надеяться, что ваша команда поглотит только осмосом то, что вы хотят, нуждаются и ожидаем. Вам нужно будет проинструктировать их с большей точностью, чем вы, возможно, когда-либо себе представляли. Вам, вероятно, придется вести их не один раз.

Даже если управление повседневной рутиной юридической команды может стать проще, может быть, это будет еще до того, как трудные разговоры с отдельными членами команды станут безболезненными. Трудные разговоры, как правило, необходимы, когда произошел сбой в исполнении какого-либо вида - будь то член команды, руководитель (вы) или высшее руководство в целом.

Это те разговоры, в которых нужно будет передать мрачную реальность, и должен быть сделан запрос на изменение поведения.

Конечно, тема разговора очень сильно повлияет на содержание и содержание любой трудной встречи. Тем не менее, следующие советы помогут вам достичь желаемого результата, уточнив члену юридической команды именно то, что ожидается.

1. Приоритет

Прежде чем начать разговор, определите для себя наилучший возможный результат, которого вы хотели бы достичь. Может быть, паралегал становится более основательным в своих исследованиях или что секретарь становится более профессиональным в своих взаимодействиях с клиентами. Может быть, младший юрист берет на себя большую ответственность за работу. Предположительно, наилучшим вариантом является то, что член команды усиливает свою работу и не уходит. Идентификация того, что вы хотите, чтобы результат был, облегчит вам его достижение.

2. Практика

Просмотрите различные сценарии, которые могут возникнуть во время разговора, и репетируйте свои ответы на них. Может ли член команды давать оправдания в отношении его плохой работы, обвинять других, обвинять вас или просто отказываться от внесения изменений? Предвосхитите возможные ответы члена команды и будьте готовы к их решению.

3. Показать Candor

Пусть член команды знает, что вы являетесь носителем плохих новостей. Если вы можете, вы можете смягчить эту новость с небольшим комплиментом. («Я знаю, что вы много работали над жестким сроком, но это краткое сообщение не может быть представлено клиенту».) Если раньше у вас были подобные беседы с членом команды, и вы изменили направление, которое вы хотите, не происходит, сейчас самое время быть более простым. Вы можете начать: «У нас сегодня такой разговор, потому что мы говорили в прошлом о том, как иногда ваш юридический анализ не хватает точности. «Тогда объясните, почему ситуация невыносима - как она влияет на репутацию фирмы, на то, как клиент был или может быть затронут негативно, как даже сама фирма может больше не быть устойчивой с таким качеством рабочего продукта.

4. Обеспечить контекст

Просмотрите, как вы дошли до этого момента - независимо от того, говорите ли вы о сокращении доходов компании или о низком качестве обслуживания. Будьте предельно точны и откровенны, так как вам могут быть предоставлены бизнес-соображения, конфиденциальность клиентов, а также правовые вопросы и вопросы конфиденциальности. Если член команды может понять, почему ситуация такая, какая она есть, и как его производительность вписывается в организацию в целом («когда вы пропустите жизненно важную роль, другие члены команды должны тщательно изучить и даже переделать свою работу, что приводит к увеличению расходов »), Он может быть гораздо более восприимчив к необходимости перемен.

5. Слушайте

Разрешите некоторое время для объяснений, оправданий или общего нытья. Признать, что ситуация сложная, внести дополнительные предложения в отношении изменений в поведении, а затем предложить, чтобы член команды использовал прошлую работу в качестве возможности для обучения. Короче говоря, оставьте прошлое в прошлом и укажите, как ситуация изменится вперед.

6. Задайте цели

Пусть член команды знает, что будет дальше и каковы будут последствия, если эти меры не будут приняты. Будет ли член команды переназначен, получить дополнительную подготовку или отпустить, если производительность не улучшится?

7. Установить срок

Установить дату, чтобы вернуться к этой проблеме, будь то через несколько дней, неделю или шесть месяцев. Даже если вы не встретите формально об этом вопросе, будьте уверены, что будете следить за ними либо в неформальном взаимодействии, либо по электронной почте. Будьте обнадеживающими, когда член команды делает положительные изменения и дает указания, где требуется дополнительное улучшение.

Трудные разговоры - это просто: сложно. Избежать их или мягко педалировать серьезность этих переговоров вряд ли улучшит ситуацию. Получите право на это: объясните проблему, укажите ожидания и график их встречи, а затем выполните их.