Рекомендации по реорганизации вашего отдела или компании

«Реорганизация» - один из тех бизнес-вопросов, который обычно вызывает циничный ответ и может заполнять страницы мультфильмов Дилберта. Эта циничная реакция заслуживает заслуги, поскольку она часто является результатом процесса организационного проектирования, который начинался и заканчивался организационной схемой, а не думал о лидерстве. Вот некоторые из причин, по которым менеджеры реорганизуются.

1. Ключевой человек оставил . Это оставляет пустоту и возможность подвергать сомнению существующую структуру.

Это, в отличие от того, что говорят вам учебники по менеджменту, организационные диаграммы обычно строятся вокруг отдельных лиц, а не «позиций». «Когда ключевой человек уходит, позиция должна оставаться.
2. Есть проблемы. К ним относятся неэффективность, несоответствия талантов, неподдельные роли, дисбаланс рабочей нагрузки и другие операционные проблемы. Работа не делается, или это не делается хорошо.
3. Это необходимо для того, чтобы воспользоваться новой возможностью. Пример - это новый рынок, продукт или услуга, и ваша нынешняя структура просто не была предназначена для поддержки ваших новых бизнес-целей.
Хотя это все веские причины, важно рассмотреть вопрос о реорганизации как одной из возможных альтернатив. Часто бывает много менее разрушительных способов достижения одних и тех же целей.

Кто должен участвовать в переориентации?

Если задействован только руководитель отдела, есть упущенная возможность для критического ввода и бай-ина.

С другой стороны, если все вовлечено, трансформация может быть слишком вялой, а корыстные интересы мешают. Лучший выбор - найти среднюю площадку, состоящую из лидера и небольшой группы доверенных советников. Это, как правило, люди, которые имеют достаточную уверенность в своем положении с новой компанией, чтобы отложить свои интересы.

Процесс организационных изменений

Пока нет совершенной науки о том, как разворачивается реорганизация, вот несколько указателей:
1. Начните со стратегии. Очень важно знать, куда направляется организация или команда. Например, что важно, что нет, и каковы конкретные цели? Хотя это кажется очевидным, это часто упускается из виду. Если вы боретесь со стратегией, изучите, как ее создать, прежде чем реструктурировать организационную схему. Помните, что структура всегда следует стратегии.
2. Развивайте свои критерии. Перечислите проблемы, которые вы пытаетесь решить, и возможности, которые вы ищете. Затем оцените каждый из них, высокий, средний или низкий, в соответствии с приоритетом. Это станет критерием, который вы будете использовать для оценки альтернатив дизайна и для измерения вашего успеха.
3. Разрабатывать и оценивать альтернативы дизайна. Многие команды влюбляются в одну идею, а затем проводят все свое время, пытаясь оправдать идею или совершенствовать ее. Вместо этого придумайте от трех до четырех идей и оценивайте их по вашим критериям. Помните, что ни один вариант не идеален. Всегда есть компромиссы и риски. Вы просто выбираете лучший и придумываете план действий по снижению рисков.

4. Проверьте окончательный дизайн со сценариями.
Проведите время, проверяя дизайн, обсудив, как различные бизнес-процессы будут работать в новой структуре.

Эти обсуждения «что, если» помогают точно настроить структуру и прояснить роли.

Что изменит лидерство?

Прежде чем перейти к каким-либо изменениям, вам нужно сделать домашнее задание, и хорошее место для начала - «Десять моделей для ведущих изменений». "

Значение коммуникации и участие в команде.

Общение - это не одностороннее объявление об изменении, или что-то еще. Заинтересованные стороны, в том числе сотрудники, с большей вероятностью попадают на борт, если вы не только разделяете «что» и «почему», но и объясняете альтернативы, которые вы не рассмотрели и почему. Пусть заинтересованные стороны знают, что вы понимаете, что нет ни одного идеального выбора и не признайте потенциальные недостатки вашего плана. Такая откровенность, открытый диалог и аутентичность лучше, чем попытка «продать» ваши идеи для изменений в качестве идеального решения. Если вы относитесь к таким людям, как умные взрослые, то уважение, которое вы проявите, будет возвращено в два раза вместе с поддержкой заинтересованных сторон. Не ожидайте, что люди поймут это или сразу начнут покупать его - скорее всего, вы не поначалу (см. «Эффект марафона»).

Как только вы общаетесь с нужными людьми, не стесняйтесь просить их помощи. Это человеческая природа, что люди будут поддерживать то, что они помогли создать, и хотя ваша команда, возможно, не имела возможности создать новую организационную структуру, они могут сыграть огромную роль в реализации новой структуры. Это еще одна возможность для вас получить ценный вклад, чтобы настроить новую структуру.
Реорганизация всегда разрушительна и чревата проблемами и рисками. Их никогда не следует воспринимать легкомысленно, и они должны иметь срок хранения не менее пяти лет. Если вы будете следовать этим рекомендациям, у вас будет больше шансов достичь ваших целей и свести к минимуму срыв и беспокойство.