Ваши сотрудники готовы к изменениям?

Готовы ли ваши сотрудники изменить? Сотрудники более склонны поддерживать изменения, если они готовы внести изменения. Это означает, что они верят в изменения, имеют время и силы для инвестиций в изменения, а ваша организация вне вашего отдела или рабочей группы готова поддержать изменения.

Например, генеральный директор отправил электронное письмо с вопросом о том, как его исполнительный персонал почувствовал начало непрерывного процесса совершенствования с использованием рабочих групп.

Непосредственный ответ нескольких, имеющих реальный мировой опыт, состоял в том, что организация не была готова к такому процессу.

Они правы. Компания делает переход от тактического к стратегическому, и этот переход поглощает всю доступную энергию.

Вы можете оценить готовность вашей организации участвовать в изменениях. Инструменты помогут вам оценить готовность, а также качественную информацию от внутреннего или внешнего персонала и консультантов.

Вы хотите ответить на такие вопросы, как:

• Каков уровень доверия в вашей организации?
• Неужели люди чувствуют себя в целом позитивными в своей рабочей среде?
• Есть ли у вас история открытого общения?
• Вы делитесь финансовой информацией?

Эти факторы оказывают огромное влияние на принятие и желание людей измениться. Если вы можете начать создавать эту положительную и поддерживающую среду до изменения, у вас есть отличный руководитель по реализации изменений.

Обязательства и поддержка ваших сотрудников имеют важное значение при работе с изменениями.

Получение вознаграждения работникам за изменения вносит изменения, когда изменения вносятся в организацию.

Обязательство сотрудника по изменению

Новый менеджер спросил меня, как ей нужно заставить своих сотрудников купить в некоторые изменения, которые она хочет внести в работу своего отдела.

Я спросил ее, хочет ли она потратить время на фронт, необходимое для того, чтобы занять приверженность персонала изменениям. В качестве альтернативы я сказал ей, что она может провести время, контролируя изменения на заднем плане.

Менеджеру придется потратить время. Вокруг этих инвестиций нет никакого способа. Но гораздо веселее и мотивировать, когда менеджер тратит время, помогая своим сотрудникам готовиться к тому, чтобы принять на себя обязательства по изменению. С их приверженностью изменения продвигаются вперед.

Действительно, если бы сотрудники реагировали неблагоприятно на изменение, если менеджер не смог получить поддержку и обязательство, она могла бы даже заставить свои идеи саботировать и / или открытую позицию или два заполнить. Сотрудники голосуют сердцем и ногами. Они чаще всего оставляют менеджеров, а не их работу.

Как минимум, без их обязательств, ее персонал испытывал бы недостаток мотивации и чувства недовольства.

Менеджер в этом примере выбрал первый путь, но не все менеджеры. Вы должны признать, что, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники полностью отреагировали на любые изменения, вы должны их вовлечь. Сотрудники, которых вы ожидаете осуществить изменение, должны участвовать в создании изменений.

Это не означает, что они ставят конечную цель на основе консенсуса, но вы должны значительно их вовлечь в определение картины того, что вы хотите достичь на дальней стороне перемен. Вам также необходимо привлечь их к деталям о том, как туда добраться.

Если вы хотите повысить приверженность сотрудников изменениям в среде, в которой сотрудники готовы к изменениям, вы должны привлекать сотрудников. Им нужно помочь:

• Разработайте изменения,
• Внесите изменения и
• Оцените эффективность изменений.

Сотрудники никогда не будут полностью поддерживать изменения, которые они не участвовали в создании.