Сравнение предложений по работе

Умный ищущий работу будет оценивать несколько потенциальных работодателей, сравнивая предложения о работе, где это возможно. Он или она будет проводить сравнения по целому ряду различных аспектов: оплата, преимущества, характер работы, возможности продвижения, шансы на карьерный рост, корпоративную культуру и т. Д. Работодатели, тем временем, часто пытаются соблазнить желающих кандидатов на работу, участвуя в пухах, например, рисуя неоправданно розовые сценарии о том, что значит работать на них.

Самым неповторимым было то, что молодой человек, недовольный своим первым работодателем, имел относительно раннюю карьеру, когда новый потенциальный работодатель активно отговаривал его от принятия своего предложения до тех пор, пока он не завершил некоторую должную осмотрительность , включая сравнение покупок с другими фирмами.

Ищущий работу только что получил твердую работу от управляющего партнера для консалтинговой практики в штаб-квартире в центре Манхэттена в Туше Россе. Это была предшественница фирмы, которая теперь называется Deloitte Touche Tohmatsu, и штаб-квартира которой находится в том же месте. Его следующая остановка была встречей с их директором по набору. К его полному изумлению, режиссер настаивал на том, что он еще больше сравнивает покупки. Ее заявленная причина заключалась в том, что она не хотела, чтобы он принял предложение, если он не был абсолютно уверен в своем решении. Если бы он вскоре был недоволен Тушем, это было бы неоптимальным результатом как для фирмы, так и для него, пояснила она.

Еще более удивительно, что директор по набору персонала сразу же назвал консалтингового партнера конкурирующей большой восьмеркой (с тех пор сократившейся до большой четверки) бухгалтерской фирмы. Торт Марвик Митчелл (теперь KPMG), и создал интервью для нового рекрута. У новобранца была очень позитивная, приятная и продуктивная дискуссия с партнером Peat Marwick, результатом которой стало еще одно предложение о работе, которое он должен был относиться очень серьезно.

Тем не менее, Торт Марвик организовал своих консультантов в качестве отраслевых и / или функциональных специалистов, а рекрут предпочитал концепцию Touche Ross по выращиванию обобщающих консультантов. В результате он решил принять предложение Туша.

После сравнения предложений о работе, главная причина, по которой рекрут предпочитал обобщающий подход к консалтингу в Touche Ross, заключался в том, что он не был уверен в своем будущем направлении в карьере. Соответственно, поскольку, будучи генеральным консультантом, он предоставит его более широкому кругу отраслей и функциональных областей, это поможет ему сделать более осознанный выбор. Он рассчитывал использовать свое владение в консалтинге, чтобы получить более широкий бизнес-опыт, повысить свои полномочия и открыть гораздо больше возможностей для общения. В частности, как и многие консультанты, он надеялся, что успешные консалтинговые обязательства приведут к привлекательным предложениям о работе этих компаний-клиентов.По иронии судьбы, учитывая, что его следующий шаг в карьере состоял в индустрии финансовых услуг, при содействии коллеги Туша Росса, который передал его в голову охотнику, специализирующейся на этой отрасли, предложение Peat Marwick, которое он решил не преследовать, поставил бы его в финансовые услуги практическая группа.

В последующие годы он никогда не забывал об этом уникальном опыте.

Слишком много работодателей рисуют неточную картину того, что для них значит работать, чтобы зацепить новобранцев. К сожалению, эта практика неизбежно создает разочарование и бесполезный оборот сотрудников, и обычно это становится потерянным предложением для обеих сторон. Как правило, гораздо лучше, в конечном счете, быть в полной готовности с потенциальными сотрудниками. Это не означает, что Туш Росс кратко проинформировал об этом на всех (многих) недостатках работы для них, таких как негативные аспекты их политики или политики. Тем не менее, они (или, по крайней мере, один рекрутер) были уникальны в своем понимании того, что более информированные сотрудники склонны иметь меньше неприятных сюрпризов, что приводит к меньшему разочарованию и разочарованиям и, следовательно, к повышению удовлетворенности и производительности сотрудников.