Нижнее бюджетирование и прогнозирование

Бюджетирование и прогнозирование снизу вверх из теории, согласно которой наиболее точная оценка крупного агрегата лучше всего производится путем оценки его составных частей и их добавления. Ниже приводятся примеры.

Методы снизу вверх используются во многих аналитических сценариях, таких как экономисты, эконометристы, ученые-менеджеры, финансовые аналитики, бюджетные аналитики, аналитики ценных бумаг, финансовые директора (CFO) и контролеры и другие.

В качестве примера мы также рассмотрим наш подход к составлению бюджета и прогнозированию сверху вниз. Оба процесса часто используются одновременно, работая как проверки друг на друга.

Примеры в бюджетировании

При составлении бюджетов корпоративных расходов, бюджетов доходов и капитальных бюджетов подход «снизу вверх» должен был сначала установить их на самом подробном уровне каждой позиции управленческой отчетности, для каждой единицы отчетности или отдела в иерархии управленческой отчетности. В рамках этого подхода совокупные бюджеты на каждом более высоком уровне иерархии будут создаваться путем добавления бюджетов на уровне, расположенном ниже.

Кроме того, в ситуациях, когда отдел корпоративного бюджетирования применяет подход, основанный на принципе «снизу вверх», каждый отдел или бизнес-единица должны будут работать вверх от проектирования каждой позиции расходов и доходов. Например, бюджет штата в штатном расчете может включать в себя точные прогнозы заработной платы и бонусов для каждого индивидуума, который, как предполагается, будет находиться на персонале (с учетом того, что, как ожидается, будет добавлен новый персонал), затем приведет к сокращению расходов на выплату пособий сотрудникам с этих показателей заработной платы и, возможно, на основе стандартных допусков на квадратные метры для каждого сотрудника (при корректировке различий в служебных помещениях, связанных с рангом, должностным лицом или классом заработной платы).

Примеры прогнозирования продаж

Подход к прогнозированию продаж снизу вверх дает оценки для каждого конкретного продукта или компонента и, возможно, также по другим параметрам, таким как канал сбыта, географический регион, тип клиента и / или конкретного клиента. Еще раз прогнозы по более широким классам продуктов или компонентов, а также для более широких совокупностей каналов продаж, географических регионов, типов клиентов и категорий клиентов будут производиться путем свертывания прогнозов, уже сделанных на гораздо более конкретных уровнях.

Сильные стороны подхода «снизу вверх»

Прогнозирование и бюджетирование снизу вверх имеют силу привлечения внимания к отдельным категориям расходов, объема производства и доходов, которые необходимы для планирования и управления деятельностью отдельных единиц отчетности, отделы, заводы и т. д. Например, установка найма, планирования и производственных планов требует такой специфики.

Слабые стороны подхода «снизу вверх»

В некоторых случаях прогнозы при низких уровнях агрегации и высоких уровнях специфичности при свертывании на более высокие уровни агрегации имеют тенденцию быть гораздо менее точными, чем прогнозы, производимые с самого начала строго на тех более агрегированных уровнях. Это связано с тем, что ошибки, сделанные на более конкретных уровнях, могут усложняться в процессе сложения более подробных прогнозов и оценок. Это особенно верно, если ошибки проектирования на более подробных уровнях, как правило, идут в одном направлении (то есть все по отношению к более или под оценками), а не показывают случайные шаблоны над и под оценками.

Чтобы быть более конкретным, в процессах бюджетирования существует встроенная предвзятость для низкоуровневых прогнозов и списков желаний, требующих чрезмерных расходов и численности персонала при прогнозировании неоправданных низких доходов.

В интересах линейных менеджеров регистрировать потребности в большем количестве ресурсов, чем это абсолютно необходимо, в то же время, принимая на себя меньшие доходы и прибыль, чем они должны иметь возможность производить. Это игровое поведение, связанное с бенчмаркингом и компенсацией производительности, чтобы увеличить вероятность того, что они превысят цели и, соответственно, будут вознаграждены соответствующим образом.

Аналогичным образом, при прогнозировании продаж существует нормальное предвзятое отношение для групп продаж и менеджеров продуктов для ввода оценок lowball по тем же причинам, которые были сформулированы непосредственно выше в отношении бюджетирования.

Одно решение

На протяжении многих лет подразделение AT & T Western Electric, старое оборудование оборудования Bell System, использовало процесс прогнозирования продаж, который его управление часто характеризуется как «снизу вверх, сверху вниз и в середине». Другими словами, надежную методологию снизу вверх сравнивали с результатами подхода сверху вниз.

Произошел процесс согласования, в котором подробные прогнозы снизу вверх были скорректированы таким образом, чтобы они соответствовали совокупностям, которые руководство решило, в большей степени, чем наука, с большим пониманием.