Видео: World's Scariest Drug (Documentary Exclusive) 2024
Когда организация не была полностью успешна в развитии внутренних систем, она нуждается в определенном этапе роста, она начинает испытывать «растущие боли».
Растущие боли в малом бизнесе симптомы, которые организация должна сделать для перехода.
Давайте рассмотрим наиболее распространенные организационные растущие боли и обсудим степень, с которой растут боли разных размеров и типов бизнеса, на основе данных, собранных за последние двадцать лет.
Десять наиболее распространенных организационных растущих болей
Поскольку организации нанимают больше сотрудников и делают больше бизнеса, они часто испытывают множество растущих болей, которые сигнализируют о том, что что-то пошло не так в процессе организационного развития ,
Это десять наиболее распространенных организационных растущих болей, которые предприниматели должны быть готовы решать в своих компаниях:
1. Люди чувствуют, что «часов в день недостаточно».
2. Люди тратят слишком много времени на «тушение пожаров».
3. Люди не знают, что делают другие люди.
4. Люди не понимают, куда направляется фирма.
5. Слишком мало хороших менеджеров.
6. Люди чувствуют, что «я должен сделать это сам, если я хочу, чтобы все было сделано правильно».
7. Большинство людей считают, что встречи - пустая трата времени.
8. Когда планируются планы, очень мало наблюдений, поэтому ничего не делается.
9. Некоторые люди чувствуют себя неуверенно относительно своего места в фирме.
10. Фирма продолжает расти в продажах, но не в прибыли.
Каждая из этих растущих болей описана ниже.
1. Люди чувствуют, что «в день недостаточно времени».
Одной из наиболее распространенных организационных растущих болей является жалоба на то, что никогда не бывает достаточно времени. Сотрудники считают, что они могут работать двадцать четыре часа в день, семь дней в неделю, и все еще не хватает времени, чтобы все сделать.
Они начинают жаловаться на «перегрузку» и чрезмерный стресс. Как индивиды, так и отделы чувствуют, что они всегда пытаются догнать, но никогда не преуспевают. Чем больше работы они делают, тем больше, похоже, происходит, что приводит к бесконечному циклу. Люди чувствуют, что они на беговой дорожке.
Эффекты этих чувств могут быть далеко идущими. Во-первых, убеждение работников в том, что они бесполезно перегружены работой, может привести к проблемам морального духа. Жалобы могут увеличиваться. Во-вторых, сотрудники могут начать испытывать физические болезни, вызванные чрезмерным стрессом. Эти психологические и физические проблемы могут привести к увеличению абсентеизма, что может снизить производительность компании. Наконец, сотрудники могут просто решить, что они больше не могут работать в этих условиях и могут покинуть организацию.Это приведет к значительным расходам на оборот и затратам на замену, связанным с набором, отбором и обучением новых людей.
Когда у многих сотрудников возникает ощущение, что в этот день не хватает времени, обычно никто не страдает больше от этого чувства, чем основатель компании. Предприниматель, чувствуя, что в конечном итоге несет ответственность за успех фирмы, может работать шестнадцать часов в день, семь дней в неделю, чтобы поддерживать эффективную работу компании и способствовать ее росту.
По мере роста организации предприниматель начинает замечать, что он или она больше не могут полностью контролировать свой функционирование. Это осознание может привести к большому стрессу.
2. Люди тратят слишком много времени. «
Вторая общая растущая боль проявляется в чрезмерное время, затрачиваемое на кратковременные кризисы -« тушение пожаров ». «Эта проблема обычно возникает из-за отсутствия долгосрочного планирования и, как правило, отсутствия стратегического плана. Индивидуальные сотрудники и организация в целом живут изо дня в день, не зная, чего ожидать. Результатом может быть потеря производительности, эффективности и эффективности организации.
Примеры проблемы «тушения пожаров» легко найти. В одной компании отсутствие планирования привело к тому, что приказы были бесполезно брошены, что привело к чрезмерному давлению на сотрудников и снижению производительности на рабочем месте. Водители должны были быть наняты по выходным и вечерам для доставки заказов, некоторые из которых уже были просрочены. В других компаниях отсутствие планирования может привести к другим краткосрочным кризисам. Например, отсутствие планирования может привести к нехватке продавцов. Из-за этих недостатков компания может быть вынуждена нанять новых людей и заставить их работать почти сразу, иногда без соответствующей подготовки. Это, в свою очередь, может способствовать краткосрочным проблемам производительности, поскольку новые люди не обладают навыками, необходимыми для того, чтобы быть хорошими продавцами.
Пожары были настолько распространены в одной компании, производящей 50 миллионов долларов, что менеджеры стали называть себя «пожарными», а высшее руководство вознаградило руководство среднего звена за их умение справляться с кризисами.
Когда стало очевидно, что руководителей, которые были эффективны в «предотвращении пожаров», игнорировались, некоторые из них стали «поджигателями», чтобы привлечь внимание старшего руководства.
3. Люди не знают, что делают другие люди.
Другим симптомом организационных растущих болей является то, что многие люди все больше не осознают точный характер своей работы и то, как эти рабочие места относятся к другим.
Это создает ситуацию, в которой люди и отделы делают все, что хотят, и говорят, что оставшиеся задачи «не являются нашей ответственностью. «Постоянные споры между людьми и отделами над ответственностью могут возникнуть. Организация может стать группой изолированных и иногда ослабевающих фракций.
Эти проблемы обычно возникают из-за отсутствия организационной диаграммы и точных определений роли и ответственности, а также эффективного создания команды.Отношения между людьми и между отделами, а также индивидуальные обязанности могут быть неясными.
Изоляция отделов друг от друга может привести к дублированию усилий или к задачам, которые остаются неполными, потому что они являются «чужой ответственностью». «Постоянные аргументы между отделами могут также возникать по территориальным и организационным ресурсам.
4. Люди не понимают, где находится фирма.
Еще одна типичная растущая боль - это широко распространенное отсутствие понимания того, куда направляется фирма.
Сотрудники могут жаловаться на то, что «у компании нет личности» и либо обвиняют высшее руководство в том, что он не предоставляет достаточной информации о будущем направлении компании, либо, что еще хуже, полагает, что даже высшее руководство не знает, что будет с этим направлением.
В принципе, произошел сбой связи. Это была одна из важнейших проблем в Wang Laboratories, которая привела к отставке Фредерика Ванга, сына основателя компании Ванга. Похоже, что высшее руководство в Ван не смогло разработать и / или сообщить свою стратегию для максимизации рыночных возможностей. В результате продавцы смутились о том, на каком рынке Ван хотел преследовать.
Когда недостаточная коммуникация сочетается с быстрыми изменениями, как это часто бывает у растущих фирм, сотрудники могут начать беспокоиться. Чтобы облегчить это беспокойство, они могут либо создавать свои собственные сети для получения желаемой информации, либо полагать, что они знают направление компании, даже если руководство фактически не передало эту информацию. Если беспокойство возрастает до такой степени, когда становится невыносимым, сотрудники могут начать покидать фирму.
Оборот такого рода может быть очень дорогостоящим для фирмы.
5. Слишком мало хороших менеджеров.
Хотя у фирмы может быть значительное число людей, которые владеют званием «менеджер», у него может не быть много хороших менеджеров. Менеджеры могут жаловаться, что они несут ответственность, но не имеют полномочий. Сотрудники могут жаловаться на отсутствие направления или обратной связи, которые предоставляют их руководители. Организация может заметить, что некоторые ее компоненты имеют значительно более высокую или меньшую производительность, чем другие.
Он также может страдать от менеджеров, которые постоянно жалуются, что у них нет времени для выполнения своих административных обязанностей, потому что они слишком заняты ростом бизнеса. Когда происходят какие-либо или все эти события, что-то не так с функцией управления организацией.
Проблема может заключаться в том, что компания продвинула успешных «исполнителей» (продавцов, офисных работников и т. Д.) На роль менеджера, считая, что они также будут успешными в этой роли. Однако эти две роли требуют значительно разных навыков. Таким образом, без надлежащей подготовки многие «исполнители» потерпят неудачу в роли менеджера. Их стремление продолжать «делать» проявится в плохих навыках делегирования и плохой координации действий других. Подчиненные могут жаловаться, что они не знают, что они должны делать.
Подобные проблемы предполагают, что компания не выделяет достаточных ресурсов для создания пула управленческих талантов.
Возможно, он слишком полагается на обучение без отрыва от работы, а не на программы формального управления. Например, во времена быстрого роста в Эштон-Тейте менеджеры умножали почти так же быстро, как кролики. Один из менеджеров заявил: «Меня наняли, а затем привели в мой отдел. Эскорт сказал: «Вот ваш отдел.
Запустите его. Аналогичным образом, быстрый рост на Apple Computers заставил Стива Джобса привлечь «профессиональных менеджеров», в том числе Джона Скалли, чтобы помочь управлять фирмой, потому что компания не создала кадровый состав менеджеров по мере роста.
Проблемы управления могут также возникать из-за реальных или предполагаемых организационных ограничений, которые ограничивают полномочия менеджера. Чувство, что только высшее руководство несет ответственность за принятие решений, распространено в фирмах, которые переходят на профессиональное управление. Это реликвия со времен, когда основатель-предприниматель принял все решения фирмы.
6. Люди чувствуют, что «Я должен сделать это сам, если я хочу, чтобы это было сделано правильно. «
Все чаще, когда люди расстраиваются из-за трудности в том, чтобы делать что-то в организации, они чувствуют, что« если я хочу что-то сделать правильно, я должен сделать это сам. «Этот симптом, как отсутствие координации, вызван отсутствием четко определенных ролей, обязанностей и связей между ролями.
Как обсуждалось ранее, когда роли и обязанности четко не определены, отдельные лица или отделы склонны действовать сами по себе, потому что они не знают, чьей ответственностью является данная задача. Они также могут сами выполнять задачу, чтобы избежать конфронтации, поскольку лицо или ведомство, которому они пытаются делегировать ответственность, могут отказать в этом.
Действуя в соответствии с этой философией, отделы изолируются друг от друга, а работа в команде становится минимальной. Каждая часть компании «делает свое дело», не считаясь с благом целого. Связь между руководством и более низкими уровнями организации и между отделами может быть минимальной, поскольку организация не имеет официальной системы, через которую можно направлять информацию.
7. Большинство людей чувствуют, что встречи являются отходами времени.
Признавая, что существует необходимость в улучшении координации и коммуникации, растущая организация может начать проводить собрания. К сожалению, у многих фирм эти встречи - не что иное, как дискуссии между людьми. У них нет запланированных повесток дня, и часто у них нет назначенного лидера. Как следствие, встречи становятся свободными для всех, как правило, тянутся бесконечно и редко приводят к принятию решений.
Люди чувствуют себя разочарованными и заключают, что «наши встречи - пустая трата времени. «
Например, вскоре после того, как Джон Скалли присоединился к Apple Computer, он присутствовал на совещании руководства в Pajaro Dunes, Калифорния, где у Apple было много отступлений. Хотя Скалли пытался сосредоточиться на стратегических вопросах, он имел относительно небольшой успех в контроле за обсуждением.Традиционная операционная процедура для этой группы заключалась в том, чтобы участники говорили о том, что было у них в голове, независимо от его фактической базы или релевантности для конкретного пункта повестки дня.
В результате было трудно достичь целей таких встреч эффективным образом.
Другие жалобы на собрания связаны с отсутствием последующих мер по принятым решениям. Некоторые компании планируют ежегодные или ежемесячные совещания по планированию, в ходе которых устанавливаются цели для отдельных сотрудников, подразделений и компании в целом. Эти сессии являются пустой тратой времени, если люди игнорируют поставленные цели или не контролируют их прогресс в достижении этих целей.
Еще один пример неэффективного использования времени встречи может появиться в процессе оценки эффективности. Во многих организациях, которые начинают переходить к профессиональному управлению, оценки эффективности - это просто дискуссии между руководителем и подчиненным. Целевые показатели производительности не могут быть установлены или, если они установлены, не могут контролироваться сотрудником или менеджером. Менеджеры в этих фирмах также склонны избегать предоставления отрицательной обратной связи.
Без такой обратной связи сотрудники не могут узнать, что им нужно сделать для повышения производительности. Поскольку обмен мгновенной информацией обменивается, совещания по оценке эффективности являются пустой тратой времени как руководителя, так и подчиненного.
8. Когда делаются планы, очень мало внимания, так что ничего не делайте.
Другим признаком предпринимательства с растущими болями является отсутствие последующих действий после того, как были сделаны планы.
Признавая, что потребность в планировании больше, чем в прошлом, предприниматель может ввести процесс планирования. Люди идут по ходу подготовки бизнес-планов, но все, что было запланировано, просто не делается. В одном удивительном случае не было никаких последующих действий просто потому, что план, после подготовки, просто сидел в ящике в течение всего года до планирования следующего года. Когда его спросили о плане, один старший менеджер заявил: «О, это. Это на моем столе, я никогда не смотрю на это. «
В некоторых случаях нет никаких последующих мер, поскольку компания еще не разработала системы, адекватные для контроля за ее целями. Например, многие фирмы хотят контролировать финансовые цели, но не разработали систему бухгалтерского учета, которая может предоставить необходимую информацию для этого.
В других случаях последующее наблюдение не происходит, поскольку персонал не прошел надлежащую подготовку по настройке, мониторингу и оценке целей. Они ставят цели, которые не могут быть достигнуты или не могут быть измерены, или они не знают, как оценивать и давать полезные отзывы о достижении цели. Эти проблемы чаще всего проявляются в процессе служебной аттестации.
9. Некоторые люди чувствуют себя неуверенно в своем месте в фирме.
В результате других организационных растущих страданий сотрудники начинают чувствовать себя неуверенными в своих местах в фирме.
Как правило, предприниматель беспокоился о проблемах, с которыми сталкивается организация, и поэтому нанял «супертяжелого» менеджера извне.Это действие могло сопровождаться прекращением действия одного или нескольких текущих менеджеров. Сотрудники испытывают беспокойство отчасти потому, что не понимают причин этих и других изменений. Когда беспокойство становится слишком высоким, это может привести к проблемам морального духа или чрезмерному обороту.
Сотрудники могут также стать небезопасными, потому что они не могут видеть ценность своей позиции для фирмы. Это происходит, когда роли и обязанности четко не определены и также происходят прекращения. Сотрудники начинают задаваться вопросом, будут ли они рядом с «получить топор. «Стремясь защитить себя, они скрывают свою деятельность и не« волнуются ». «Это приводит к изоляции и уменьшению командной работы.
Целые отделы могут пострадать от необходимости оставаться изолированными, чтобы защитить себя от ликвидации. Это может привести к определенному количеству шизофрении среди сотрудников. Они начинают спрашивать: «Я верен своему отделу или организации в целом? «
10. Фирма продолжает расти в продажах, но не в прибыли.
Если все другие растущие боли разрешены к существованию, может возникнуть один последний симптом. В некоторых случаях продажи продолжают расти, а прибыль остается неизменной, так что компания преуспевает только в увеличении своей рабочей нагрузки. В худших случаях рост продаж, в то время как общая прибыль фактически снижается. Как вы увидите в последующих главах, компании могут начать терять деньги, не зная почему. Бизнес-убытки могут быть весьма значительными, хотя продажи еще не закончены. Существует много примеров предпринимательских компаний, которые столкнулись с этой проблемой, включая Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express и Osborne Computer.
В значительном числе компаний снижение прибыли может быть результатом основополагающей философии, которая подчеркивает продажи. Люди в таких компаниях могут сказать: «Если продажи хорошие, тогда прибыль также будет хорошей» или «Прибыль позаботится о себе». «Прибыль в этих компаниях не является явной целью, а просто остается за расходами.
В компаниях, ориентированных на продажи, люди часто привыкли тратить все, что им нужно, чтобы продавать или продвигать организацию. Организации также могут пострадать из-за систем, которые вознаграждают сотрудников за достижение целей продаж, а не за цели прибыли.
Измерение организационных растущих болей
Некоторые считают, что решение проблем роста заключается в том, чтобы избежать роста.
К сожалению, очень скоро после основания организации она должна расти или она умрет. Однако менеджеры могут контролировать темпы роста, но нереалистично пытаться оставаться на заданном уровне или стадии развития.
Это означает, что мы должны научиться управлять ростом и неизбежными переходами, которые требуются. Руководители быстрорастущих компаний любого размера или типа должны научиться распознавать растущие боли в организации и предпринимать шаги по их облегчению, чтобы их организации могли продолжать успешно работать.
Общие ошибки учета в малом бизнесе
Общие ошибки бухгалтерского учета, которые могут препятствовать успеху и росту бизнеса, а также подвергать риску правовой налог заявок и проблем регулирования.
5 Типов контента, которые вы можете легко использовать в своем малом бизнесе
Контент-маркетинг важно, если вы используете социальные сети. Вот 5 типов контента, которые можно использовать для начала разговоров с целевой аудиторией.
Не делают эти 5 ошибок в малом бизнесе!
Не делают эти 5 обычных ошибок в малом бизнесе, связанных с денежными предприятиями, проверкой счетов, консультантов и налогов.