Почему мои поставщики не будут делать то, что я хочу?

Один из нюансов управления взаимоотношениями с поставщиками (SRM) предполагает внедрение 360-градусного представления общего процесса SRM. Как менеджеры цепочки поставок, мы иногда считаем, что наше неотъемлемое преимущество заключается в том, что мы являемся ПОСТАВЩИКАМИ СНАБЖЕНИЙ, для того, чтобы кричать вслух - так почему мой поставщик не делает то, что я хочу?

Но если мы сможем сделать шаг назад и посмотреть на отношения с точки зрения поставщика, то вы увидите, что ваш поставщик практикует управление взаимоотношениями с клиентами (CRM) как контрапункт вашего SRM.

I. e. ваш поставщик пытается заставить вас делать то, что хочет ваш поставщик!

Итак … что вы можете с этим поделать? Вы - ПОРЯДОК СЕТИ, чтобы громко кричать. Сделайте ваш поставщик делать то, что вы хотите!

Хорошо, первый вопрос. Ваш поставщик действительно знает, чего вы хотите?

Да, вы отправляете заказы на покупку. И, может быть, вы даете им прогнозы, которые когда-то отражают те заказы на покупку, которые вы их отправляете. Но является ли ваш поставщик согласованным с вами стратегически?

Конечно, есть некоторые поставщики, которых вы не считаете стратегическими партнерами - такими, как поставщик канцелярских товаров, поставщик услуг уборщиц и озеленителей. Но это приносит пользу и вам, и даже этим поставщикам, чтобы дать им длинный взгляд на ваши потребности. Если вы можете дать своему ландшафтовому счету ваши потребности в хеджировании в течение следующих шести месяцев, они могут планировать свои трудовые ресурсы и другое оборудование / ресурсы.

Стратегические отношения даже с вашими косвенными поставщиками услуг позволяют им оптимизировать свою работу - и, возможно, снизить их затраты.

И даже более того - передайте эти сбережения.

И если ваши отношения с вашими косвенными поставщиками услуг могут выиграть от стратегического сотрудничества, представьте себе, что вы можете сделать с помощью стратегического альянса с вашими прямыми и более важными поставщиками.

Итак, да, вы хотите, чтобы ваши поставщики делали то, что вы хотите, и поэтому хотите создать стратегическую связь с вашими поставщиками.

Как вы это делаете?

Lead Times

Одним из важнейших аспектов создания стратегического альянса является согласование вашего и понимания поставщиком времени выполнения. Сколько времени у вас есть? Сколько времени вам нужно, чтобы получать, проверять и убирать поставки вашего поставщика? Сколько времени вам понадобится, чтобы конвертировать эти квитанции в продаваемый предмет (вы переупаковываете его, является ли он компонентом того, что вы производите и т. Д.)?

Вероятно, вы знаете, что это время с головы. Но это не ваше единственное время.

У вас есть время доставки от вашего поставщика.Вы на самом деле некоторое влияние на это время выполнения. Существует стандартное время доставки, а затем сжатое время выполнения, если вы ускоряете, курьер, курьер или тот же день доставки. Кто оплачивает эти ускорения, может быть предметом переговоров между вами и вашим поставщиком.

Но чем дальше вы будете искать цепочку поставок, тем больше времени вы найдете. Как долго ваш поставщик должен сделать ваш продукт? Сколько времени им требуется для закупки сырья для производства вашего продукта? Они ускоряют или выражают поставки от своих поставщиков сырья?

Понимание сроков ваших поставщиков - один из самых важных факторов в создании стратегических отношений с ними.

Вы не можете ожидать, что ваши поставщики будут реагировать на ваши потребности, если вы не сообщили об этих потребностях в течение своего времени.

Если ваши поставщики не делают то, что вы хотите, возможно, вам нужно, чтобы вы поняли их лучше.

Оптимизированная цепочка поставок означает, что вы доставляете то, что хотят ваши поставщики, когда они этого хотят - и тратят как можно меньше денег, чтобы это сделать. Если у вас нет рабочих, прозрачных отношений с вашими поставщиками, у вас, вероятно, нет оптимизированной цепочки поставок.