Мотивировка ваших торговых работников

Один из вопросов, которые меня часто задают, - это то, как вы мотивируете сотрудников? Это справедливый вопрос. Как менеджер магазина вы хотите получить максимальную отдачу от своих розничных сотрудников, а для большинства менеджеров они считают, что мотивация - это ключ.

Но вот правда о мотивации - вы не можете мотивировать людей ! Это миф. Это делает большую наклейку с бампером и плакат на стене задней комнаты, но истина - это мотивация изнутри, а не извне.

Правда, внешние влияния могут стимулировать меня как вашего сотрудника и делать, но словаря. com определяет мотивацию как «причину или причины для действий или поведения определенным образом. '

Одна из моих любимых книг - Фердинанд Фурни. Это называется Почему работники не делают то, что они предполагают - действительно отличное название. Это вопрос, который мы все задаем себе как розничные менеджеры и владельцы, не так ли? Мы говорим сотруднику, что делать, мы даже показываем им, что делать, и мы держим их подотчетными, когда они этого не делают. Но правда в том, что даже при этом все еще что-то не хватает. Должно быть, люди не будут спрашивать меня, как мотивировать сотрудника.

Мотивация исходит изнутри. Сотрудник должен мотивировать себя. Но для того, чтобы это произошло - вы должны стимулировать эти мысли и создавать среду, которая побуждает сотрудников мотивировать себя. Вот что мы знаем - деньги не мотивируют, как это использовалось.

На самом деле этого никогда не было. Прочтите все опросы, сделанные по тому, почему люди покидают свои рабочие места или переключают компании, и деньги никогда не входят в список этого списка. Как правило, есть несколько других «мотивирующих» факторов, прежде чем деньги появятся. На самом деле, я поражен количеством людей, которые отказываются от продвижения по службе, потому что они любят свою жизнь так, как есть, и не хотят видеть это изменение.

Итак, если вы не можете мотивировать сотрудников, что вы можете сделать? Во-первых, создайте культуру, которая вознаграждает поведение сотрудников. И за вознаграждение снова мы говорим не о деньгах. Поймайте людей, которые делают что-то правильно. И когда вы это делаете, вознаграждайте их за поведение таким образом, чтобы «мотивировать» их. Другими словами, если для меня важно дополнительное время, то это должна быть награда. Для кого-то еще может потребоваться составление графика на неделю.

Дело в том, что каждая награда должна быть настроена индивидуально. Потому что тогда вы добавляете стимул, который, как вы знаете, будет иметь результат, который вы ищете, - работника, который мотивирует себя. Во-вторых, удалите отрицательные стимулы на рабочем месте. Я поражен, сколько раз меня просят войти и «исправить» магазин, и я исправляю его, разговаривая с сотрудниками. Я не доверяю своим 30-летним продажам и маркетингу, это люди на передовой.Сначала я определяю, являются ли они правильными людьми (иногда мы делаем плохие наймы), и если да, то я их слушаю. Я пытаюсь понять, какие вещи (стимулы) на рабочем месте заставляют их вести себя так, как они делают. Затем мы работаем над его исправлением.

Одна заметка о стимуле. Никогда не разговаривайте с сотрудником о его отношении; всегда говорят о его поведении.

Отношение субъективно. Менеджеры говорят мне все время, «у этого парня плохое отношение». Ну, сначала его поведение, о котором я беспокоюсь, но, во-вторых, цикл культуры говорит мне, что поведение является результатом стимула на рабочем месте. Другими словами, поведение является результатом цепной реакции, которая начинается с ценностей и убеждений культуры (устанавливается владельцем.)