Интуитивно-ориентированный коучинг для повышения производительности

Резюме

Ищете улучшенную производительность и лучший коучинг? Поскольку Робин представил эту статью для публикации, я попросил двух менеджеров в одной из моих клиентских компаний использовать его подход в разговоре с несколькими сотрудниками, которые должны были улучшить свою работу.

Встречи были положительными, и я считаю, что мы увидим, что их эффективность улучшится в рамках 90-дневного соглашения. Оба менеджера были очень удобны с использованием рекомендованной Робин техники.

Попробуй - ты будешь счастлив! (Резюме от Сьюзан Хитфилд)

Я всегда рассматривал проблемы как возможности для улучшения работы, приобретал опыт и учился больше, чтобы быть немного умнее и, возможно, «спорить» о решении жизненных проблем и ситуаций. В конце концов, мы учимся лучше, не учась, не изучая или не читаем, а скорее переживая, а затем размышляя о том, что мы сделали, что произошло, а затем делали выводы и экспериментировали.

В качестве тренера я практиковал этот метод с большим успехом. Если мы не учимся из прошлого, мы обречены повторять одни и те же ошибки и неоднократно испытывать одни и те же проблемы без роста или развития.

Обучающий цикл Колба Расширение

В моем коучинге я защищал и расширил цикл обучения Дэвида Колба:

1. Жизнь дает нам подарки в виде возможностей иметь опыт.
2. Коучинг дает возможность получить ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ из этого опыта - это достигается путем опроса и уточнения.

1. Дальнейшее исследование и опрос создают идеи и общие темы, которые приводят к тому, что ученик ОТРАЖЕТСЯ с опытом, принятым действием и последствиями.
2. Из этих идей и личных открытий выведены выводы, которые, если они достаточно мощные, могут относиться к другим текущим или прошлым ситуациям.
3. Ценные уроки, извлеченные из этого упражнения, затем применяются к будущим ситуациям в форме ЭКСПЕРИМЕНТОВ.
4. Из этих экспериментов, ОПЫТ результат, а также дальнейшие возможности узнать больше, и цикл снова идет.

Я обнаружил, что цикл обучения Колба становится намного более эффективным, когда его приближают с тренерской точки зрения. Он включает в себя метод коучинга, который «расширение прав и возможностей приводит к участию, которое обусловливает приверженность, которая приводит к повышению производительности», с «одобряйте, рекомендуйте, оценивайте» принцип «Томастер».

--------------------------------------------

Робин Ничко - сертифицированный карьера, бизнес и жизнь тренера. Робин провел 22 года в различных руководящих ролях, где он занимался обучением и мотивировал людей к достижению их потенциала. Он работал как с крупным, так и с малым бизнесом, управляя всеми аспектами человеческих ресурсов, обучения, управления, маркетинга и отделов обслуживания клиентов.Энтузиазм, преданность и страсть, которые он привносит в коучинг, вдохновляют, мотивируют и наделяют людей достижением своих жизненных целей.

Будучи профессиональным сертифицированным тренером, Робин стремится помочь вам определить, что действительно важно в вашей жизни, направляя вас к открытию скрытых возможностей, помогая вам устанавливать и достигать сложных и вдохновляющих целей и помогать в вашем путешествии быть человек, которым вы хотите быть.

Вы можете связаться с Робин по электронной почте.

Позвольте мне привести пример эффективности этого метода в ситуации, не связанной с работой: Недавно менеджер одного из наших отделов сказал мне, что он не может работать с членом своего персонала, потому что она ничего не делала ей сказали, и он не хотел «записывать все для нее». Вместо того, чтобы приближаться к этому с дисциплинарной точки зрения, я использовал технику обратной связи с тренером и задал ситуацию, чтобы она попросила меня о помощи, а не я заставляю ее помогать.

В целом, этот процесс включает в себя три части: Благодарность, рекомендация и благодарность:

Похвала

Во-первых, воздайте должное работнику за любую значительную обязанность, которую он выполнял хорошо - это поможет установить тон встречи и помогите рассеять любую враждебность. Однако будьте осторожны, чтобы не покровительствовать.

Рекомендация

1. Подходите к точке . Скажите: «Цель этой встречи - ____» или «Я хочу потратить некоторое время на обсуждение ситуации вокруг этой проблемы с вами».
2. Укажите, почему вы используете этот разговор . Скажите: «Я беспокоюсь о ____» или «Проблема в этой области».
3. Опишите поведение, вызывающее проблему. Скажите: «Я заметил, что вы ____» или «Когда мне сказали, что вы приняли это решение, я заглянул в него и обнаружил этот результат». (Приведите доказательства, если это необходимо. Никогда не пытайтесь тренировать или дисциплинировать слухи. Кроме того, во время обсуждения убедитесь, что вы сосредоточены на поведении, а не на личностях.)
4. Объясните последствия этого поведения. «Клиент увидит ваше поведение безразличным». Или: «Эффект вашей опоздания заставил ваших товарищей по работе ____».
5. Опишите, как это поведение заставляет вас чувствовать. «Когда вы ведете себя таким образом, я чувствую _____.»
6. Попросите точку зрения человека. «Но так я вижу это, какова ваша точка зрения на ситуацию?»
7. Попросите ее оценить свое поведение. «Как вы думаете, что он чувствовал, когда вы ____?»
8. Просмотрите требования к компетенции сотрудника по работе. В качестве примера оцените его понимание своего описания работы, чтобы убедиться, что у вас обоих есть те же ожидания от задачи или обязанности.
9. Спросите человека, как она будет исправлять ее поведение и как она может убедить вас, что она перенесет. Спросите: «Что мешает вам?» «Насколько вы уверены, что можете изменить?» Или: «Что вы можете сделать, чтобы убедить меня, что вы измените это поведение?»
10. Попросите сотрудника сказать, по его собственным словам, что конкретно он сделает, чтобы изменить свое поведение. «Расскажите мне своими словами, что вы будете делать по-другому в результате этой дискуссии.Что вы ожидаете, результат будет выглядеть, если вам удастся внести изменения? (Таким образом, вы эффективно наставляете сотрудника менять себя. Подходя к изменениям таким образом, работник устанавливает свои собственные стандарты, с помощью которых он будет оценивать свое поведение.)
11. Решите, какие действия будет выполнять сотрудник брать. «Давайте оба согласимся, что вы сделаете следующее, и мы рассмотрим ситуацию через три месяца».
12. Подведите итоги ваших соглашений. «Напомним, вы сказали, что сделаете следующее, и я это сделаю».

Менеджер написал работника как совершенно ленивый и глупый - настоящий безнадежный случай. Когда я добрался до девятого выше, я внезапно понял, что она не ленилась или не имела правонарушения - далеко от нее. Скорее, она просто учит вещи иначе, чем другие. Я обнаружил, что она все понимает визуально, поэтому говорить ей, что делать, неэффективно.

От нас требовался контрольный список, поэтому мы создали его, и разница была действительно потрясающей. Сейчас она очень мотивированная и добросовестная работница.

Похвала

Завершить другим положительным комментарием. На мой взгляд, очень важно положить конец разговору на позитивной ноте, потому что последнее, что сказано, запоминается как самое длинное. Достоинство - это все. Если вы уничтожаете его, вы подрываете уверенность сотрудника в том, что уменьшит ее приверженность изменениям и вызовет враждебность и апатию.

Когда сотрудники чувствуют себя ценными, они хотят измениться. Если сотрудники чувствуют себя недооцененными, им просто все равно.

В основном это структура обратной связи, которую мы используем при обучении сотрудников. За исключением полностью вызывающих людей, он действительно работает.

Я не дисциплинирую свой персонал. Я тренирую их так, чтобы они знали о последствиях своих действий и позволяли им рассказывать мне, как они будут предпринимать действия для изменения своего поведения. При этом я «уполномочиваю» их на то, чтобы менять свое поведение, чтобы они чувствовали прямую ответственность и были связаны с ситуацией, проблемами и результатами.

Привлечение людей обязывает к необходимым изменениям и, почти обязательно, приведет к большему уважению, более высокому уровню мотивации и повышению производительности.