Остерегайтесь высокой стоимости преследования слишком много хороших идей

Кажется нелогичным убивать хорошие идеи, но преследовать слишком много этих проклятых вещей, и вы обнаружите, что ваша фирма быстро движется в никуда.

Несколько лет назад профессор Стэнфорда Роберт Саттон написал замечательную статью для Harvard Business Review, озаглавленную: «Если вы босс, начните убивать больше хороших идей. "(Многоуровневая модель подписки). В статье он цитирует Стива Джобса следующую тему на конференции управления в Yahoo:

«Джобс посоветовал им, что убивать плохие идеи не так уж сложно … Он настаивал на том, что действительно тяжело, и отличительной чертой великих компаний является убийство хороших идей. Для достижения какой-либо одной хорошей идеи ей нужно много ресурсов, времени и внимания. "

Вы должны повторять эту последнюю фразу ежедневно: « Для достижения какой-либо одной хорошей идеи это потребует много ресурсов, времени и внимания. «

Когда хорошие идеи наносит ущерб

Когда вы консультировались с крупным розничным продавцом несколько лет назад, одним из наиболее заметных признаков культуры была неистовая энергия вокруг движения идей с доски и в формальные проекты. Широко понималось, что лучший способ поймать взгляд старшего руководства - либо возглавить, либо получить одобрение для проекта, либо найти способ приобщиться к большим идеям и экспансивным проектным командам быстрых трекеров фирмы.

Идеи были повсюду. Проекты умножаются как кролики. Это был хаос.

Результатом этой идеи, созданной на основе проекта, стала небольшая часть проектов, в которых слишком много ресурсов. Были десятки великих идей, которые преследовали проектные команды, но немногие закончили и даже немного изменили результаты фирмы. В разгар успеха фирмы на рынке внутренний двигатель, заряженный обновлением, обновлением и поддержанием успеха, скрипел и стонал и в итоге не смог, открыв двери для гораздо более целенаправленной и разрушительной конкуренции.

Слово «нет» - один из самых мощных инструментов управления в вашем наборе инструментов. Это также тот, который недоиспользуется. Вот 8 вопросов для вас и вашей команды, чтобы спросить и ответить, прежде чем сказать «Да» еще одной интересной идее.

8 Вопросы для ответа и ответа перед тем, как сказать «Да» каждой хорошей идее

1. Поддерживает ли эта идея нашу основную стратегию? Если нет, убейте его. Если ваша стратегия неясна и не обеспечивает механизм фильтрации идей, сначала разрешите эту проблему. В отсутствие четкой стратегии все идеи кажутся жизнеспособными.

2. Есть ли у клиента ощущаемая значительная, видимая боль, которую эта идея решает? Если вы сосредоточены только на преимуществах, остерегайтесь.Будьте осторожны, пытаясь оправдать новую инициативу из-за всех предполагаемых преимуществ, которые она предоставляет. В конце дня облегчение бремени обычно превосходит выгоды.

3. Является ли идея инициативой «я слишком» в прямом ответе на конкурента? Если да, приложите больше усилий, чтобы найти способ отличить ваше предложение или фирму от вашего конкурента. Игра «следовать за конкурентом» обычно является формулой, гарантирующей, что вы проиграете.

4. Ваши текущие клиенты кричат ​​об этой функции? Помните знаменитый совет Генри Форда: «Если бы мы спросили наших клиентов, что они хотели, они бы сказали быстрее лошадей». Клиенты, как известно, плохо разбираются в своих истинных потребностях.

Прежде чем слепо работать, чтобы удовлетворить их потребности в определенной функции, тратите время на наблюдение за вашими клиентами и старайтесь понять основные проблемы или проблемы, связанные с запросом. Вероятно, есть настоящая необходимость скрываться где-то под запросом поверхности.

5. Будет ли клиент менять свои рабочие процессы, чтобы принять эту идею? Хотя это само по себе не является убийцей идеи, будьте осторожны с банковскими делами, которые требуют от клиентов быстрого изменения поведения. Это почти никогда не бывает.

6. Как мы оценим, успешна ли эта идея или неудачна? Или, для более долгосрочных инициатив, как мы будем оценивать прогресс и знать, что идея должна способствовать? Установление критериев успеха или неудачи помогает определить, может ли быть интересным эксперимент или инициатива, которая быстро вносит вклад в доходы и прибыль.

7. Каков наш временной горизонт для этой идеи? Хорошо управляемые фирмы относятся к идеям и проектам, таким как портфель акций. Некоторые из них предназначены для немедленного получения результатов, а другие требуют терпения и заботы. Остерегайтесь перегрузки краткосрочной части вашего портфеля и недофинансирования более долгосрочных инициатив.

8. Как наши члены команды ответят на эту инициативу, добавив ее в списки «To Do»? Звуковые стоны от людей, ответственных за работу, являются индикатором потенциальной перегрузки. Быть осторожен!

Нижняя линия на данный момент

В нашем быстро меняющемся мире нас бомбардируют необходимостью быть гибкими и адаптируемыми. Риск во всей этой приспособляемости и ловкости заключается в том, что мы рационализируем принятие слишком много идей в любой момент, голодая на всех из них за столь необходимую помощь и питание. Вы определенно хотите культуру, которая генерирует много идей. Вы также хотите создать культуру, которая оптимизирует вероятность того, что ваши лучшие идеи станут успешными на рынке. Научиться говорить «Нет» является важной частью успеха.