Уроки из самого дорогостоящего аутсорсингового соглашения в Индиане

В то время как тематические исследования успешных проектов делают интересное чтение, они не всегда являются идеальным ресурсом для изучения того, как избежать ошибок. Тематические исследования о неудавшихся проектах - хотя и редкие - могут позволить нам узнать больше, чем просто резюме успешного проекта. Подумайте о инженере, который проектирует мост: 10 хорошо продуманных мостов, которые остаются в течение 100 лет, говорят нам меньше о технике, чем об одном мосту, который рушится.

Изучение случая с неисправным мостом может помочь нам ответить на вопросы о усталости металла, плохо изготовленных деталях, контрольных осмотрах, подсказках, которые могли быть упущены или уволены, сила ветра и непроверенные материалы, используемые для создания мост. Успех может только сказать нам, что мы не потерпели неудачу. Отказ, когда он тщательно изучается, говорит нам, что пошло не так.

Взгляд на самый большой аутсорсинговый сбой

Учитывая растущее число решений об аутсорсинге, которые организации разных размеров делают, тематические исследования об аутсорсинговых сбоях также помогают в изучении того, что делать, а что нет делать. Данные неудачных аутсорсинговых экспериментов можно найти в нашей судебной системе, где бывшие деловые партнеры спорят о том, кто был виноват в неудаче. Отличным примером этого является $ 1. 4 млрд. Контрактов между штатом Индиана и IBM.

Индиана хотела передать на аутсорсинг свои системы обработки благосостояния, а судебный протокол по сути является примером, из которого можно узнать об ошибках Индианы.

В этом случае мы знаем подробности, потому что клиент и продавец решили подать в суд друг на друга, а детали их несогласия теперь находятся в общедоступной записи. По словам председательствующего судьи Дэвида Дрейера: «Ни одна из сторон не заслуживает того, чтобы выиграть это дело. Эта история представляет собой« безумный шторм »ошибочной правительственной политики и чрезмерно усложненных корпоративных амбиций.

В целом, обе стороны виноваты, а налогоплательщики Индианы оставленные как очевидные проигравшие ».

8 уроков для предотвращения сбоев аутсорсинга

Есть много уроков, которые нужно извлечь, но вот восемь лучших уроков, посвященных аутсорсингу, которые можно извлечь из штата Индиана и контракта IBM.

1. Изменение требует обязательства

Этот контракт должен был преобразовать «худшую систему социального обеспечения страны» (очевидно, с криминальным мошенничеством, безудержной некомпетентностью, фаворитизмом и т. Д.). «Кроме того, Индиана стремилась ввести новую модель предоставления услуг, которая снизила бы затраты и устранила бы десятилетия нарушений федерального регулирования. Выполнение любой из этих целей было бы замечательным. Достижение их всех было бы беспрецедентным. Но для достижения всех целей клиент (штат Индиана) должен предоставить поставщику (IBM) его абсолютную и безусловную поддержку.Вместо этого судебные доказательства показывают, что представители государства преднамеренно подорвали программу (и нарушили контракт), вмешавшись в управление IBM (политически связанными) субподрядчиками. Управление изменениями является успешным только в том случае, если организация поддерживает изменения, и в этом случае Индиана этого не сделала.

2. Изучение из других примеров

В рамках подготовки контракта Indiana-IBM были рассмотрены аналогичные программы в Техасе и Флориде.

Эти программы потерпели неудачу (или потерпели неудачу), во многом так же, как в конце концов Индиана. Проблемы в Техасе были настолько серьезными, что «развертывание проекта было прекращено. «IBM решила, что эти проблемы не относятся к ним или что они смогут управлять этими проблемами. IBM, несомненно, является большой компанией, но то, что этот контракт нужен был больше, чем IBM может обеспечить. Мега-контракты слепых поставщиков на недостатки и ограничения; клиент должен увидеть физические доказательства того, что риски были достаточно смягчены.

3. Mega Contracts = Mega Risk

Один крупный контракт более рискован, чем несколько небольших контрактов. Вы можете рискнуть, потому что один крупный контракт может стоить меньше, чтобы справиться, если он будет успешным. Однако, если нет, неудачный крупный контракт стоит очень дорого. Потенциальные выгоды от более низких управленческих издержек можно сравнить с повышенными рисками отказа, а также снизить риск снижения рисков.

В судебных документах указано, что стороны признают некоторые риски, но нет никаких доказательств того, что клиент или поставщик когда-либо делали математику и вычисляли затраты. Только размер является фактором неудачи, но размер имеет тенденцию иметь сопутствующие факторы (как это сделал этот договор), которые приводят к сбою. Контракты с потенциально высокими рисками требуют углубленного анализа рисков и смягчения их последствий.

4. Change Happens

Многие контракты на аутсорсинг предназначены для изменения. Тем не менее, контракты на аутсорсинг, которые должны вносить изменения, но не позволяют поставщику вносить изменения, как правило, терпят неудачу. В этом случае клиент тщательно контролировал механизм изменений и не одобрял большинство изменений, запрошенных поставщиком. Условия программы изменились, такие как добавление новых программ и расширенный объем работы. Тем не менее, даже для инициированных клиентом изменений и расширений они не позволяли поставщику добавлять персонал (и стоимость) или вносить другие изменения.

Это был 10-летний контракт. За десять лет все будет происходить неожиданно. Например, экономический спад удвоил объем запросов на социальную помощь. Просто говоря, «мы не хотим изменений» - это не план управления изменениями; если вы хотите успешную программу, вам нужен разумный механизм для утверждения и внедрения изменений.

5. Споры, ведущие к судебным искам

Судебные иски трудоемкие и дорогостоящие, но если ни одна из сторон спора не готова решить эти проблемы, вы направляетесь в суд. Меньший поставщик может смутиться подать в суд на правительство или может уступить, когда ему угрожает иск, но у таких крупных поставщиков, как IBM, есть также огромные юридические отделы (еще один риск мегаконтрактов).У всех есть споры, но когда связь прекращается, тогда другие способы разрешения закрыты, и обе стороны начинают думать о судебных исках. Старое правило управления проектами заключается в том, что «урегулирование спора в суде является наиболее дорогостоящим и наименее эффективным решением. «Когда связь начинает закрываться, сделайте все, чтобы каналы этих каналов были открыты. Старайтесь идти на компромиссы и быть изобретательными сейчас, потому что судебное решение будет стоить дороже.

6. Быть последовательным

В первые три года чиновники Индианы неоднократно соглашались, что программа преуспела, и (согласно контракту) сказал IBM перейти к следующему этапу программы. Когда штат Индиана подал в суд на IBM, они заявили, что программа потерпела неудачу и была неудачной в течение многих лет. Такая несогласованность серьезно подрывает доверие - в зале суда и в бизнес-сообществе. У вас есть право (и обязанность) менять свое положение, когда новые доказательства становятся доступными, но если вы добавите неподтвержденные украшения, вы сделаете больше, чтобы подорвать свою достоверность, чтобы поддержать ваши аргументы.

7. «Префект Execution» не существует

Клиенты часто строят массивные контракты как страховку, которые вендоры поймут, чего хотят, и безукоризненно выполняют контракт. В реальной жизни предположения ошибочны, изменения условий и движения ворот. Тем не менее, как клиент, так и поставщик будут выбирать отдельные предложения, которые поддерживают их положение. Суды занимают другую позицию. Судья не заинтересован в определении совершенства; судьи заинтересованы в определении того, что разумно. Если одна сторона или другая сторона не была полностью некомпетентной или злонамеренной, судья будет искать компромиссную позицию, которая не сделает ни одну из сторон полностью счастливой. Переход в суд не увеличивает ваш контроль, скорее, он резко снижает контроль над обеими сторонами.

8. Обе стороны могут потерять

Это кульминация всех других уроков аутсорсинга и, возможно, самых важных. Как сказал судья, все три стороны потеряли: штат Индиана, IBM и налогоплательщики государства. Каждый из вопросов можно было избежать, но каждая проблема приводила к следующему, пока цепь событий не была слишком сильной, чтобы сломаться. Каждый, кто когда-либо оказывался в суде, спрашивает себя: «Когда это пошло не так? «И ответ всегда», задолго до начала судебного процесса. «Трудные проблемы можно преодолеть, но не без усилий и планирования. Проблемы должны быть выявлены и устранены, когда клиент и поставщик начнут выполнять другую повестку дня; если вы слишком долго ждали, что импульс событий достигнет точки, в которой вопрос прошел мимо разрешения.

Bottom Line

В конце концов, отказ от контракта на аутсорсинг в Индиане и IBM, похоже, можно было бы избежать с некоторым здравым смыслом. Обе стороны оказались умными и изобретательными и были более чем достаточно компетентными, чтобы знать, что необходимо преодолеть значительные проблемы. Тем не менее, суд установил, что реальные проблемы - личные интересы, противоречивые повестки дня, недостаток компетентности и неподтвержденный риск - были в значительной степени проигнорированы, пока не стало слишком поздно.Хотя они не учились на предыдущих неудачах, мы можем. Независимо от того, планируете ли вы мега-сделку или что-то более скромное, убедитесь, что вы не повторяете одни и те же ошибки!