Оставляя наследие: что вы можете узнать из успехов и вызовов других

Опубликовано 11/15/2014

Сегодня мы не можем говорить о наследии руководства, не упоминая Стива Джобса. Он был гением, когда речь заходила о новинках продукта, и он создал среду в Apple, которая позволила ему почувствовать свое влияние после его смерти. Тем не менее, важно отделить наследие нововведений от его фактического лидерства. Так Джобс воздействовал на окружающих людей.

Когда дело дошло до стиля управления, Стив Джобс не был боссом для всех.

Есть сотни историй, которые иллюстрируют, насколько трудным он должен был работать и работать. Он был таким гением, что его стиль руководства часто упускается из виду, но, прежде чем сравнивать себя со Стивом Джобсом, лидер должен помнить о том, что его стиль управления не был о людях. Если вы не меняете мир своими продуктами и услугами, каково будет ваше наследие? Ответ? Люди. Когда вы оставляете наследие, вы должны больше думать о людях, которых вы оставляете, а не о продуктах и ​​услугах, которые вы оставляете. В конце концов, продукты и услуги приходят и уходят. Именно люди будут поддерживать продвижение компании к ее видению.

The Legend Of General Electric

Джек Уэлч - один из самых известных бизнес-лидеров всех времен. Уэлч является синонимом General Electric, поскольку Стив Джобс принадлежит Apple, а Винс Ломбарди - к упаковщикам Green Bay. Уэлч славится многими вещами - не все из них позитивны, но он создал наследие руководства, которое удалось выжить долго после его выхода из GE.

Когда большинство компаний ищут нового генерального директора, им часто приходится составлять поисковый комитет для привлечения кандидатов из других организаций. Это не относится к General Electric. Они очень четко понимают свою миссию и процесс развития лидеров изнутри. Когда Джефф Иммельт, нынешний генеральный директор GE, уходит в отставку, есть, скорее всего, несколько кандидатов в очереди, которые на протяжении многих лет ухаживали за этой ролью, когда призывали.

То же самое справедливо и для лидерских позиций по линии. GE вкладывает много времени, сил и ресурсов в обучение и развитие талантов изнутри.

Поощряя людей внутри организации, руководители GE гарантируют, что созданная ими культура, важные ценности и приоритеты, которые они изложили, будут продолжаться с каждым новым поколением менеджеров, которые поднимаются по лестнице.

Как изменение лидерства может повлиять на культуру - и успех

Бернард Маркус и Артур Бланк основали Home Depot после того, как его уволили из сети магазинов бытовой техники Handy Dan человеком, который знаменито называл себя «Ming the Merciless», заслуживающее внимания наследие руководства само по себе.Бланк и Маркус извлекли уроки, извлеченные из этого опыта, и использовали его для создания компании, которая фокусирует внимание на сотрудниках. Вместо того, чтобы рассматривать заработную плату в качестве расхода, они рассматривали ее как инвестиции, набирали сильный талант на всех уровнях, платили тем людям, что они стоили, и инвестировали в их карьерный рост и развитие.

Маркус и Бланк были известны тем, что они проповедовали то, что они проповедовали, проводя много времени на полу в магазинах и придерживаясь своей философии, что люди - клиенты и окружающие - приводят успех бизнеса.

Когда они в конце концов ушли из Home Depot, они сделали интересный выбор. Вместо того, чтобы продвигать изнутри, они смотрели за пределы организации на преемника. Именно там они нашли Боба Нарделли и бывшего руководителя GE, который потерял ставку на замену Джека Уэлша.

Они надеялись, что они оставят наследие, которое продлится в будущем. Однако стиль лидерства Нарделли не мог отличаться от стиля Бланка и Маркуса. Нарделли славился авторитетным подходом к управлению сверху и снизу, и он попытался применить этот стиль к организации, которая с самого начала процветала для расширения возможностей сотрудников на всех уровнях принимать собственные решения.

В течение всего срока пребывания Нарделли Home Depot потерял много талантов благодаря этому крайнему культурному сдвигу. В конечном итоге Home Depot отпустил корабль, и они вернули свое внимание на развитие таланта изнутри и создание культуры, которая позволит продолжить видение и миссию Берни Маркуса и Артура Бланка.

Выход из Legacy - это больше, чем просто вы

Когда вы рассматриваете, какое наследие вы оставите, важно признать, что культура компании играет ключевую роль в этом процессе. Если вы не совершенствуете среду, в которой лидеры и сотрудники могут продолжать ваше видение, ваше наследие не может жить. Оставляя наследие, вы должны уделять почти столько внимания культуре, как ваш личный стиль и достижения. У GE есть культура, которая узнаваема. Люди GE, как известно, работают определенным образом, управляют определенным образом и решают проблемы определенным образом. Home Depot, который имеет совершенно другой способ делать вещи, также известен своей культурой, и именно культура, которая помогает обеспечить видение ее основателей, будет жить, несмотря на несколько икот по пути.

Что вы будете делать сегодня, чтобы помочь создать культуру, которая позволяет вашему наследию продолжать долго после того, как вы ушли?

Бет Армкнехт Миллер является сертифицированным тренером по менеджменту и генеральным директором Executive Velocity , ведущей консалтинговой фирмы по развитию талантов и лидерства. Ее последняя книга, «Ты одержим талантом? : Разблокировка секретов на рабочем месте команда бред высокопроизводительных доступна на Amazon.