, Приводящий к изменению шага: ускоряется, когда ваша фирма находится в режиме «часов»

Каждый бизнес работает по своей собственной уникальной каденции, определяемой в значительной степени темпами изменений на рынках, на которых он конкурирует, и клиентами, которых он обслуживает. Когда что-то в отрасли сдвигается, и фирма внезапно мчатся за часы для успеха или выживания, лидерам нужно двигаться осторожно, чтобы избежать опрокидывания на себя и замедления в их движении, чтобы заставить всех двигаться быстрее.

Отраслевая динамика устанавливает скорость до тех пор, пока удар не потребует большей скорости:

Высокие технологии и программные продукты, над которыми я работал и которые управляли, были довольно стабильными на высокой скорости. Старое клише «Это марафон, а не спринт», не могло быть более неправильным для этих сред. Это был сплошной спринт из квартала в квартал и проект-проект. Мы постоянно работали где-то между величием и бедствием, причем последние, казалось бы, только пропущенные даты релиза или пропущенные конкурентные возможности. Тем не менее, только когда одна из этих фирм столкнулась с экзистенциальным кризисом, организация обнаружила еще одно снаряжение и здоровое количество необходимой дополнительной скорости.

Темп в программном обеспечении был забавным, волнующим и изредка изнурительным. Однако это было частью культуры. Люди предпочли быть частью этого образа жизни, и наши лидеры и руководители проектов работали с непреклонным чувством: «Мы должны двигаться быстрее. «Они практиковали то, что они проповедовали, и они проявляли основные ценности компании в каждом действии.

В этой среде движение от быстрого к быстрому было довольно легко справиться.

В отличие от того, когда крупный промышленный гигант-производитель столкнулся с собственным кризисом - необходимость противостоять потенциально разрушительной технологии от конкурента - внезапная потребность в скорости была удовлетворена культурным размалыванием передач.

Лидерство проповедовало скорость, и культура застонала. Это потребовало оптового переливания нового руководства, привыкшего к балансирующему действию между необходимостью скорости и непреклонной необходимостью сделать своих сотрудников локомотивом за новыми темпами.

Восемь уроков, извлеченных в ведущих командах и фирмах, чтобы выбрать темп:

1. Будьте осторожны с вашим сообщением. Внезапная потребность в большей скорости звучит как плохое клише для сотрудников, привыкших к традиционным темпам своей индустрии. Он встречается с реакциями, начиная от недоверия до откровенного цинизма и не может быть вычеркнут руководителями, как какой-то реальный мотивационный плакат.

2. Контекст по-прежнему остается ключевым. На самом деле, контекст - это все, когда вы пытаетесь получить бай-ин, почему традиционные темпы и подход больше не применяются.Обмен сообщениями должен быть закреплен на рынке и реалиях клиентов. Руководители одной фирмы организовали межфункциональные команды для изучения меняющейся динамики отрасли, конкурентов и клиентов, а сотрудники стали защитниками и болельщиками за скорость и перемены.

3. Никогда не игнорируйте неофициальную организационную структуру . Изменения происходят в организациях, когда влияют и влиятельные брокеристы на неформальной организации.

Умные лидеры признают власть этой теневой структуры и упорно работать, чтобы выявить и вовлечь авторитеты в начале процесса.

4. Значения не подлежат обсуждению. Скорость не может перевести в жертву базовых значений. В то же время лидеры работают над тем, чтобы предлагать контекст для необходимости перемен, они должны демонстрировать и укреплять основные ценности культуры каждый день. Если уважение является верхней строкой на диаграмме значений, потребность в скорости не может включать сдвиг в неуместное нетерпение, которое может быть истолковано как грубость. Значения не могут быть скомпрометированы ни при каких обстоятельствах.

5. Несмотря на № 4 выше, значения могут быть дополнены. Одна из старших групп управления, чувствительная к необходимости скорости и изменения в своей культуре, не раскачивая основные ценности, была на мгновение остановлена, когда ничего о ценностях не стало актуальной.

Они попросили сотрудников помочь, а сотрудники добавили ценность в срочность в динамически меняющейся среде. Оказывается, было много отличных примеров, которые могли бы привести сотрудники, которые принесли эту незамысловатую ценность в жизнь. Вместо того, чтобы навязывать это значение сверху вниз, он был добавлен в низовом стиле и быстро принят как часть рабочей культуры в фирме.

6. Лидеры должны тщательно следить за срочностью и сопереживанием. Легко и неправильно, что нужно быстро продвигать человеческие проблемы, необходимые для эффективного продвижения на задний план. Лидеры, которые все время работают со своими волосами, метафорически загорелись и не могут тратить время на то, чтобы заниматься, тренировать и развивать своих членов команды, будут неэффективны в этой или любой ситуации. Фактически, сейчас, как никогда ранее, во время перемен, руководители должны обратить внимание на мягкие проблемы в качестве части руководства их командами для продвижения и принятия изменений.

7. Создание возможностей для вызова тайм-аута и позволить людям дышать имеет важное значение для успеха. Из-за случайных дневных сборов с напитками и закусками к сюрпризному дню в местном загородном клубе на соревнованиях, гонке, сборщиках средств и в дни общественных работ важно найти возможности, позволяющие вашим трудолюбивым членам команды затаить дыхание.

8. Уроки по управлению изменениями из книг управления все применяются:

• Люди хотят быть частью создания чего-то великого!
• Люди делают свою лучшую работу, когда у них есть контекст для того, как она вписывается в большую картину.
• Постоянная связь является ключом к получению поддержки и скорости построения.
• Люди ценят доступ к новым возможностям, которые бросают вызов и вознаграждают их.
• Если вы поощряете эксперименты в поисках инноваций, вы должны убедиться, что, когда эксперимент проваливается, единственная проблема, которая имеет значение, отражает то, что было изучено и улучшено в следующем эксперименте.
• Успех слишком маленький, чтобы его праздновали. Маленькие победы превращаются в более крупные победы со временем.
• Некоторые люди никогда не делают этот переход. Если культура должна измениться, то некоторым придется идти.

Итог:

Мы живем и работаем в мире, где сжатие времени - это факт жизни. От темпов технологических изменений до бесчисленных беспрецедентных сил, сходящихся на перемены в наших отраслях и организациях, каждая и каждая фирма участвует в гонке за выживание или, по крайней мере, в гонке за успехом. Направление изменения в традиционном темпе и скорости фирмы - еще одна сложная задача в длинном списке обязанностей для любого, кто служит лидером в этом мире.